Тут есть и еще одно довольно существенное замечание. Могут произойти какие-либо изменения во внешней среде организации, которые способны свести на нет все  произведенные организационные изменения. Допустим, компания хочет укрупниться путем присоединения нескольких аналогичных компаний, но такая сделка будет запрещены антимонопольным законодательством. И тогда не произойдет ни ожидаемого экономического эффекта, ни самого организационного преобразования.         

Или же, допустим, при внедрении организационных изменений может внезапно обнаружиться, что в компании нет такого персонала и такой управленческой команды, которые способны эффективно работать в новых условиях. И тогда проект, по сути дела, будет провален.        

Принимая  во внимания хотя бы указанные аспекты оценки экономического эффекта от проекта, следует признать, что прогнозирование эффекта «в лоб», напрямую - это довольно сложное и трудоемкое занятие.        

Проекты организационных изменений можно оценивать с двух сторон. Первая и самый главная - это оценка с точки зрения того, насколько данный проект выполняет поставленную перед ним задачу. Делать это можно по-разному: использовать экспертные оценки, проводить бенчмаркинг (сравнение своих показателей с показателями других организаций: конкурентами и организациями-лидерами), формировать имитационные модели. Вторая сторона - это оценка затрат на осуществление проекта организационных изменений. Сделать это проще, чем прогнозировать экономический эффект. И тогда наилучшим вариантом будет тот, который полностью решает поставленную задачу и при этом минимален по затратам. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение

          В данной работе были  рассмотрены причины проведения организационных изменений и способы оценки эффективности проведения таких изменений.

Также, выяснены условия, при которых проведение организационных изменений экономически обоснованно, изучены принципы проведения рационализации, рассмотрены организационные  изменения и дана оценка их эффективности на примере совершенствования организационной структуры предприятия.

Исходя из изученного, можно сделать некоторые выводы.   Масштаб организационных изменений определяется значением задачи, которую требуется решить. Так, если крупной компании требуется привлечь стратегического западного инвестора, то необходимо, в частности, сделать структуру бизнеса по капиталу максимально прозрачной, а это влечет за собой соответствующие организационные изменения. Если в компании планируется внедрить корпоративную информационную систему, то необходимо спрогнозировать, в частности, как должно измениться штатное расписание предприятия.        

По сути, необходимость в изменении организационной структуры компании вытекает либо из уже прошедших, либо прогнозируемых изменений во внешней либо внутренней среде компании, которым новая структура должна соответствовать.         

Совершенствование организационной структуры редко выступает как единственное «лекарство» от проблем бизнеса, а является составной частью «комплексной терапии». Но изменения во внешней либо внутренней среде компании не обязательно влекут за собой изменения в оргструктуре.        

Однако  нельзя сводить все только к реагированию на изменения внешней и внутренней среды организации. В некоторых случаях речь может идти и о повышении эффективности функционирования нормально функционирующей организации. Но на практике такое встречается реже.

И самое  главное: организационные изменения должны проводиться постоянно вследствие развития потребностей и интересов человека и общества, новых технологий, новых требований к экологии и социальной сфере. Искусство эталонного сопоставления позволяет обнаружить то, что другие делают лучше нас и, изучив, совершенствовать и применять заимствованные идеи. Анализ и сравнение своих показателей с показателями конкурентов и лучших организаций, изучение и применение успешного опыта других у себя в компании способствует распространению передовых подходов к ведению бизнеса и непрерывному развитию.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ЛИТЕРАТУРА

1. Ансофф И.  Стратегическое управление. Пер. c англ. - М.: Экономика, 1989

2. Виханский  О.С. Стратегическое управление: Учебник. -- 2-е изд., перераб. и доп. -- М.: Гардарика, 1998.

3. Виханский  О.С., Наумов А.И. Менеджмент: 4-е изд., перераб. И доп. -М.: Экономистъ, 2006.

4. Нив Г.Р. "Пространство  доктора Деминга" / пер. с англ. — Т.: Городской общественный  фонд "Развитие через качество", 1998.

9.Смирнов Э.  А. Теория организации: Учебное  пособие. – М.: ИНФРА – М, 2003.

5. Фролов С.С.  Социология организаций: Учебник. - М.: Гардарики, 2001.

5. Бурмистров  А., Трифильцева Н., Орлов В. Заставлять  или убеждать? Как предприятия  Санкт-Петербурга преодолевают сопротивление  организационным изменениям // Top-Manager, 2002, №20.

7. Осипова Е.  Стратегический подход к планированию  и проведению организационных  изменений // IT Manager, 2000, №3

8. Сазанов Е.Г.  Сопротивление организационным  изменениям: диагностика и преодоление, // Проблемы теории и практики  управления, №6, 2003

10. Хентце Й., Каммель А. Как преодолеть противодействие запланированным организационным изменениям // Проблемы теории и практики управления, № 8, 2007

11. Гагарский  В. Совершенствование организационной  структуры Компании// http://www.pmsh.ru.