Причины организационных изменений и оценка их эффективности

align="justify">- «реорганизация системы повышения квалификации персонала»;

- «снижение сверхнормативных запасов»;

- «оптимизация потребления организацией  энергоресурсов».

Следует отметить, что наличие полного набора проектов способствует желаемому результату по повышению эффективности деятельности компании;

- организационные изменения должны  проводиться постоянно вследствие развития потребностей и интересов человека и общества, новых технологий, новых требований к экологии и социальной сфере.

4. Принцип внутренней рационализации

Потребности человека в информации и знаниях, самовыражении и самопроявлении, творческом труде и патриотизме  стимулируют интерес работников к рационализации. Поэтому суть данного принципа заключается в следующем: «руководство компании должно стимулировать потребности и интересы работников для активизации рационализаторской деятельности». 
 
 
 
 

Глава 2. Совершенствование организационной структуры Компании

2.1. Представление об организационной структуре        

Структура организации - это совокупность составных  элементов организации и связей между ними.        

Говоря  о структуре организации, можно  выделить три ее проекции с разных точек зрения:

- структура компании по капиталу, рассматриваемая с точки зрения владельцев бизнеса и стратегических инвесторов. Эти объекты описываются такими основными атрибутами, как организационно-правовая форма, наименование, уставной капитал (для юридических лиц). Связи между объектами отражают долю в уставном капитале одного объекта в другом. Информация об этой структуре содержится в учредительных документах компании.

- Структура компании по управлению, рассматриваемая с точки зрения топ-менеджмента.      Проекция системы управления включает в себя субъекты управления (должностные лица и подразделения) и объекты управления (также должностные лица и подразделения) в рамках каждой из юридических лиц холдинга, причем связи между элементами показывают их подчиненность. Кроме того, структура компании по управлению должна включать в себя перечень тех или иных функций (либо бизнес-процессов), которые выполняет тот или иной элемент структуры. Документы, описывающие вышеуказанную информацию: положения о видах деятельности, штатное расписание, положение о структуре управления, приказ о распределении полномочий

- Структура компании по внутренним взаимодействиям, рассматриваемая с точки зрения сотрудников компании, описывает функциональные связи подразделений и сотрудников в ходе выполнения бизнес-процессов компании. Эта информация отражена в документах: положения о подразделениях, регламенты работы, должностные инструкции                 

Эти проекции являются, по сути, последовательной детализацией организационной структуры компании.  

2.2. Требования к организационной структуре        

Требования  к организационной структуре - ряд  условий и ограничений, которым  структура должна соответствовать. Требования можно   разделить на общие и специальные. Общим требованиям оргструктура должна соответствовать независимо от тех задач, которые она выполняет, а специальные требования определяются целями изменения структуры.        

Если  говорить об общих требованиях к  организационной структуре, то не вызывает сомнений, что в любом случае она  должна быть:

- прозрачной, то есть быть понятной и очевидной для владельцев, менеджеров и сотрудников;

- хорошо управляемой, то есть структура организации должна быть такой, чтобы все управляющие воздействия точно и своевременно;

- гибкой, то есть компания при необходимости могла бы достаточно быстро реагировать на изменения во внешней и внутренней среде;

- рентабельной, то есть затраты на поддержание такой структуры должны находится в известном соотношении с финансовыми результатами хозяйственной деятельности компании.  

Что касается специальных требований к организационной структуре, то они, как было сказано выше, определяются целями организационных изменений. Проиллюстрируем это примером.        

Есть  некая компания А, владеющая контрольными пакетами акций ряда операционных компаний одной отрасли Bi, то есть компания А  является финансовым холдингом. Владельцы  компании А хотят превратить ее в  единую операционную компанию, и после  преобразования продать ее. Причем заранее неизвестно, будет ли компания А продана полностью либо по частям. Конфигурация этих частей в целом достаточно легко прогнозируется. Итак, ставится задача спроектировать систему управления компании А таким образом, чтобы:

1. Компания А из финансового холдинга стала единой операционной компанией;
2. В случае продажи только части компании А оставшаяся часть А1 и проданная часть А2 смогли бы функционировать независимо друг от друга без существенных организационных преобразований.

 

        Условия (1) и (2) и будут специальными требованиями к организационной структуре. Условие 1 требует создания системы управления, позволяющей управлять объединением компаний Bi. Если же говорить об удовлетворении второму условию, то первоначальная задача еще более усложняется. В качестве решения можно предложить объединение компаний Bi в дивизионы по территориальному принципу с созданием «центра тяжести» управления на уровне исполнительного аппарата дивизиона, а на уровень аппарата управления всей компанией в целом вынести утверждение и контроль исполнения стратегических планов дивизионов. Таким образом, если будет продан один из дивизионов, то с одной стороны, система управления компанией А1 практически не изменится, а в системе компании А2 изменения будут незначительны.         

Однако  следует помнить, что даже спроектированная самым оптимальным образом организационная  структура будет нежизнеспособной, если сотрудники компании недостаточно квалифицированы и не мотивированы на достижение поставленных целей.

2.3. Технология проведения организационных изменений        

Речь  в первую очередь пойдет о самом  процессе усовершенствования организационной  структуры уже существующей компании либо группы компаний. При этом мы не будем рассматривать усовершенствование структуры компании по капиталу, поскольку данный процесс довольно специфичен.        

Итак, процесс совершенствования организационной  структуры организации разбивается  на три этапа, в каждом из которых  выполняется ряд работ:

1. Организационная диагностика;
2. Разработка новой организационной структуры;
3. Осуществление организационных преобразований.

 

        Цели  проведения организационной диагностики - это выявление и формализация существующих проблем в организационной  структуре компании, а также первичный  анализ причин возникновения таких проблем и путей их устранения.        

Чтобы выявить причины возникновения  проблем, используют следующие инструменты:

- анализ организационной структуры и штатного расписания, в ходе которого исследуется рациональность существующей структуры управления организацией и ее количественный состав;

- анализ организационно-функциональной модели, в ходе которого делаются выводы о рациональности распределения сфер ответственности функций по подразделениям и сотрудникам. При этом, как правило, изучаются положения о подразделениях, должностные инструкции и другая регламентирующая документация;

- оценка персонала, в ходе которой изучаются ключевые компетенции сотрудников и их соответствие предъявляемым организацией требованиям.         

Результатом организационной диагностики является документ, в котором изложены выявленные проблемы в организационной структуре и причины их возникновения, а также рекомендации по их устранению.        

Целью второго этапа является разработка модели целевого состояния организации, которая была бы наиболее рациональна в новых условиях функционирования. Целевое состояние структуры организации находит свое отражение в следующих документах:

1. Проект организационной структуры;
2. Проект штатного расписания (опционально - с расстановкой сотрудников);
3. Проект организационно - функциональной модели;
4. Перечень регламентирующих документов, которых необходимо разработать либо изменить с учетом внедрения новой организационной структуры;
5. Проект плана проведения организационных изменений.

 

        Результат такой работы определяется поставленной задачей.  Проект новой организационной структуры должен пройти стадию утверждения, в ходе которой всесторонне изучаются все достоинства и недостатки разработанного проекта.         

Осуществление организационных преобразований - это, пожалуй, наиболее критичная стадия все процесса, потому что именно в грамотном внедрении новой организационной структуры заключается успех всего мероприятия.      
 
 
 

Глава 3. эффективность организационных изменений

3.1. Принципы эффективности организационных изменений.

Существует ряд принципов, опираясь на которые, можно эффективно и качественно провести процесс организационных преобразований.      

1.  Воля руководства к проведению изменений: как показывает практика, для успешной реализации организационных изменений в компании необходимо деятельное участие высших должностных лиц.      

2. Внешняя и внутренняя PR-кампания: большинство людей изменения воспринимают негативно, во всяком случае, вначале, это известный психологический факт. Поэтому необходимо провести большую разъяснительную работу среди персонала, чтобы показать им положительные моменты организационных изменений, а также пресечь в корне зарождающиеся слухи. Кроме того, если организационные изменения касаются подразделений, которые имеют контакты с контрагентами компании, необходимо оповестить о соответствующих изменениях и их.       

3. Обучение персонала: если организационные изменения связаны с изменением функций или порядка взаимодействия сотрудников (как правило, так и происходит), необходимо заранее провести обучение персонала работе в новых условиях. Необходимо обновить или создать заново соответствующие должностные инструкции и регламенты работы, провести тренинги по работе в новых условиях, при необходимости - провести профессиональную подготовку.    

4.   Последовательность в реализации изменений: проекты совершенствования организационной структуры организации должны доводиться до конца, иначе результат не будет достигнут.  

3.2. Оценка эффективности организационных изменений.         

Не  подлежит сомнению, что такая достаточно сложная процедура, как изменение  организационной структуры, подлежит серьезному анализу с точки зрения оценки ее эффективности. Но практическое решение подобной задачи может столкнуться с существенными сложностями. Сложности эти заключаются в первую очередь в том, что экономический эффект от преобразования организационной структуры зачастую формируется не напрямую, а косвенным образом.        

Допустим, некий холдинг хочет привлечь крупные инвестиции на зарубежных финансовых рынках. Для этого, в частности, он перестраивает структуру по капиталу таким образом, чтобы сделать ее максимально прозрачной для инвесторов. Так вот, в данном случае изменение структуры организации - это средство для достижения цели более высокого уровня, нежели чем прямое получение экономического эффекта. Кроме того, формирование более прозрачной структуры по капиталу - это всего лишь одно из необходимых, но не достаточных условий для привлечения инвестиций. И экономический эффект в таком случае спрогнозировать очень сложно.