Причины организационных изменений и оценка их эффективности

Ярославский Филиал МИИТ 
 
 
 
 
 
 

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА ПО ДИСЦИПЛИНЕ

«Теория организации»

Тема: «Причины организационных  изменений и оценка их эффективности» 
 
 
 
 
 
 
 

                                                                         Выполнила: студентка  3 курса

                                                                      Гарцева Екатерина  Вениаминовна

                                                                      Учебный шифр: 0940-п/ГМУ-1412 

                                                                          Проверила: Конькова О. М. 
 
 
 

Ярославль. 2010

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………………..3

ГЛАВА 1. НЕОБХОДИМОСТЬ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ  ИЗМЕНЕНИЙ…………………………………………………………………..5

1.1. Условия проведения организационных изменений …………………….5

1.2. Принципы  рационализации……………………………………………….6

ГЛАВА 2. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ КОМПАНИИ……………………………………………………………………9

2.1. Представление  об организационной структуре………………………….9

2.2. Требования  к организационной структуре………………………………10

2.3. Технология  проведения организационных изменений…………… ……11

ГЛАВА 3. ЭФФЕКТИВНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ  ИЗМЕНЕНИЙ……………………………………………………………….. …14

3.1. Принципы  эффективности организационных  изменений……………….14

3.2. Оценка  эффективности организационных  изменений…………………..14

ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………………17

ЛИТЕРАТУРА…………………………………………………………………..19 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ВВЕДЕНИЕ          

Необходимость проведения организационных изменений не может возникать без какой-либо существенной причины. Серьезные организационные изменения влекут за собой и серьезные издержки, причем как прямые, так и косвенные, связанные с недополученной прибылью из-за работы организации не в полную силу в период организационных изменений. Поэтому предварительно надо спрогнозировать, стоит ли овчинка выделки.        

Издержки в данном случае существенно зависят от масштаба изменений, интервал которых весьма широк: от введения одной-двух новых штатных позиций в отделе до создания вертикально интегрированного холдинга.     В настоящее время у достаточно большого числа компаний возникает потребность в проведении изменения своей организационной структуры. Такая потребность обуславливается различными причинами, среди которых можно выделить:

• Приобретение новых активов и бизнесов;
• Выделение и продажа непрофильных активов;
• Необходимость адекватного реагирования на все более возрастающую конкурентную борьбу;
• Необходимость повышения управляемости большого количества бизнес-единиц и подразделений.

 

        Говоря  о компании в современных условиях, подразумевается, что это целый ряд взаимосвязанных юридических лиц, каждое из которых может заниматься несколькими видами бизнеса. То есть,  под «компанией» следует понимать целый холдинг, включающий в себя несколько бизнес-единиц.  

    Цель данной работы – рассмотреть причины проведения организационных изменений и способы оценки эффективности проведения таких изменений.

Задачи  данной работы:

-выяснить  условия, при которых проведение  организационных изменений экономически  обоснованно;

-изучить принципы проведения рационализации;

- рассмотреть организационные изменения и дать оценку их эффективности на примере совершенствования организационной структуры предприятия;

- дать понятие бенчмаркинга как  одного из способов  оценки эффективности организационных изменений.

Предмет исследования – организационные  изменения и их влияние на экономическую  эффективность предприятия.

Объект  исследования – организационная  структура предприятия.

При подборе  материалов были изучены учебные пособия, монографии и статьи по теме. Были применены аналитический, сравнительный и метод обобщения. Теоретической основой работы послужили исследования отечественных и зарубежных авторов, а также материалы Интернет-ресурсов. Библиографический список представлен в конце работы. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 1. необходимость организационных изменений

   1.1. Условия проведения организационных изменений.

  Чтобы выяснить необходимость проведения изменений английский специалист в области управления Стаффорд Бир предложил определять значения трех показателей производственных возможностей компании: Эф – фактическое значение экономической эффективности деятельности компании при существующих ресурсах и ограничениях; Эр- расчетное значение экономической эффективности деятельности компании при планируемых ресурсах и ограничениях; Эн – потенциальное значение экономической эффективности деятельности компании при свободных  ресурсах и отсутствии ограничений. В простейших случаях экономическая эффективность компании (Э) рассчитывается исходя из полученных, расчетных или потенциальных результатов (Р), деленных на затраченные, расчетные или возможные затраты (З) по следующему соотношению:

                                              Э = Р/З х100%

Если  Эa = Эз = Эп, то руководители компании могут не думать об изменениях в деятельности. Во всех других случаях  такие изменения необходимы. Обычно изменения направлены на совершенствование какой-либо деятельности, введение более эффективной организации какого-либо процесса, то есть на рационализацию. Она должна привести к новому состоянию компании (к новой результативности), то есть к достижению максимально возможного уровня эффективности  при существующих в данный момент экономических, технологических и политических условиях. Составляющими результативности рационализации компании 1-го порядка можно считать:

- объём нововведений;

- внутренняя производительность;

- экономические показатели;

- экологические показатели.

К составляющим результативности рационализации компании 2-го порядка можно отнести:

- удовлетворённость персонала;

- удовлетворенность потребителей;

- уровень профессионализма персонала.

Целью рационализации деятельности предприятия  является повышение эффективности  организации бизнес-процесса, которое  может обеспечить:

- устойчивость развития компании;

- получение преимущества в конкуренции;

- расширение рынка сбыта;

- увеличение прибыли на инвестированный  капитал;

- достижение социальной гармонии  в коллективе.

     Технология выполнения операций  рационализации одна и та же  для большинства компаний:

- сбор информации о деятельности компании;

- исследование и диагностика;

- разработка и внедрение комплекса  мероприятий.

    Типовой процесс рационализации  включает четыре этапа:

1. Формирование цели

2. Анализ существующей ситуации

3. Выявление проблем 

4. Разработка конкретных мероприятий. 

1.2. Принципы рационализации.

1. Принцип последовательного подключения.

Принцип последовательного подключения состоит из трех этапов:

- Философия преобразований – разрабатывается специалистами с сенсуальным мышлением;

- Основные принципы преобразований – разрабатываются специалистами с иррациональным типом мышления;

- Проектирование преобразований- осуществляется специалистами с рациональным типом мышления. 

2. Принцип всесторонности входной информации

Суть: информация, поступающая от объекта рационализации, должна отражать сведения о ключевых элементах состояния и деятельности компании. Перечень документов, предоставляемых для обсуждения вопроса о необходимых изменениях строится по принципу всесторонности. В него входят:

- общие сведения о компании;

- описание документооборота;

- сведения финансово-экономического  характера;

- сведения о кадровой политике  и системе повышения квалификации  персонала;

- сведения об используемых информационных  технологиях.

3. Принцип всесторонности рекомендаций по рационализации компаний

  Формулировка принципа такова: рекомендации, выдаваемые компании по рационализации ее деятельности и состояния, должны затрагивать на только непосредственные объекты преобразований, но и объекты, соприкасающиеся с ним прямо или косвенно.

Результатом работы по рационализации является разработка решений (рекомендаций) в форме набора проектов, направленных на совершенствование  деятельности компании. Среди перечня проектов выделяют основной и дополнительный наборы.

К основному набору относятся:

- «стратегия развития организации  и создание комплексной системы  управления»;

- «корректировка системы должностных  инструкций, правил и положений  о подразделениях компании»;

- «совершенствование управления  финансами (пополнение оборотных  средств)»;

- «ассортиментная политика и задачи  службы маркетинга»;

- «бизнес-план»;

- «корректировка организационной  структуры организации»;

- «возможности организации для  создания СП или смешанных  обществ за рубежом».

К вспомогательному набору относятся:

- «сокращение затрат»;

- «улучшение мотивации персонала»;