Основные теории личности в применении к организации

4) обеспечивать обоснованное  разделение труда и ответственности  между руководителем и работниками.  Руководители выполняют ту работу, для которой они лучше подготовлены, чем рабочие, тогда как в  прошлом почти вся работа и  большая часть ответственности  лежала на исполнителях.

Рассматриваемые направления:

разделение планирования работ и их выполнения (специализации  труда как руководителей, так  и рабочих);

функциональное руководство  группой (каждый человек должен иметь  столько функций, сколько он может  выполнить; отделение планирования от самой работы, т.е. разделение функций  между работниками);

исследование в действии и во времени (системный анализ работы, определение наилучшего пути выполнения задания и стандартного времени  его выполнения, хронометраж, нормирование, сокращение ненужных операций);

премиальная система заработной платы (систематическое и правильное использование материального стимулирования для возрастания производительности труда. Тейлор считал, что работник должен получать заработную плату пропорционально  своему вкладу; Гант полагал, что каждый рабочий должен иметь некоторую  гарантию фиксированного заработка  безотносительно к выполняемой  работе и премию за перевыполнение нормы);

отбор и обучение. Отбор  работников, лучше всего подходящих для выполнения задач и обеспечение  их обучения (прежде всего новые  рабочие учились у опытных  рабочих, традиционные рабочие навыки передавались от одного к другому). Гантт в 1908г. выдвинул идею об использовании  инструктора для подготовки, но она  не прижилась до 1930г. Широко стала  применяться перед II мировой войной.

обеспечение работников ресурсами, требуемых для эффективного выполнения задач.

Важным вкладом Тейлора  было признание того, что работа по управлению – это определенная специальность. Основной задачей предложенной им системы Тейлор считал сближение  интересов всего персонала предприятия.

Философскую основу системы  Тейлора составила концепция  так называемого экономического человека, получившая в тот период широкое распространение. В основе этой концепции лежало утверждение  о том, что единственным движущим стимулом людей являются их потребности. Тейлор считал, что с помощью соответствующей  системы оплаты труда можно добиться максимальной производительности труда. Другой ложный принцип системы Тейлора  заключался в провозглашении единства экономических интересов рабочих  и менеджеров. Цели не были достигнуты.

2.1.2. ТЕОРИЯ ОРГАНИЗАЦИИ.

Представители – А. Файоль, Дж.Д. Лизни, А.С. Рейлц, Л. Урвик.

Основоположником теории организации являлся Анри Файоль. Он является родоначальником классическая или административная школа в управлении. А.Файоль предложил ряд организационных принципов, которые он посчитал полезными для управления крупной угледобывающей компанией во Франции. Он рассматривал искусство управления как выбор соответствующих принципов, применимых в данной ситуации. Эти принципы можно сгруппировать в 3 блока.

-Структурные принципы:

-Принцип процесса:

-Принципы конечного результата;

Рассматривая  их подробно А.Файоль выделил 14 принципов организации:

• разделение труда.  Его  цель — выполнение работы,  большей  по 
  объему и лучшей по качеству при тех же условиях;
• полномочия и ответственность. Полномочия есть право отдавать приказ, а ответственность есть ее составляющая противоположность;
• дисциплина. Она предполагает послушание и уважение к достигнутым соглашениям между фирмой и ее работником, справедливо 
  применяемые санкции;
• единоначалие. Работник должен получать приказы только от одного непосредственного начальника;
• единство направления. Каждая группа, действующая в рамках одной цели, должна быть объединена единым планом и иметь одно 
  го руководителя;
• подчиненность личных интересов общественным. Интересы одного работника или группы работников не должны превалировать над интересами компании или организации большего масштаба;
• вознаграждение персонала. Для того чтобы обеспечить верность и 
  поддержку работников, они должны получать справедливую плату 
  за свою работу;
• централизация. Концентрация властных полномочий на верхнем 
  уровне руководства организацией;
• скалярная цепь.  Ряд лиц,  стоящих на руководящих должностях, 
  начиная от лица, занимающего самое высокое положение в этой 
  цепочке, заканчивая руководителем низового звена;
• порядок. Место для всего, и все на своем месте;
• справедливость.  Сочетание доброты и жесткости;
• стабильность рабочего  места  для  персонала.   Высокая  текучесть 
  кадров снижает эффективность организации;
• инициатива. Возможность для работника часть решений принимать самостоятельно;
• корпоративный  дух.   Наличие   сплачивающих  группу  негласных правил и традиций.

Заслуга Файоля заключается  в том, что он разделил все функции  управления на общие, относящиеся к  любой сфере деятельности, и специфические, относящиеся непосредственно к управлению промышленным  предприятием.

Все вышеуказанные принципы построения организации справедливы  и для настоящего времени, несмотря на то, что достижения НТП наложили на них определенный отпечаток. Так, широкое использование в практической деятельности электронно-вычислительной техники упростило связи между  органами (звеньями) управления в организации  за счет ускорения обработки информации.

В целом же для классической школы менеджмента характерно игнорирование  человека и его потребностей. За это представители школы подвергаются справедливой критике со стороны  теоретиков и практиков менеджмента.

2.1.3. БЮРОКРАТИЧЕСКАЯ ТЕОРИЯ ОРГАНИЗАЦИИ.

Огромный вклад  в поиск способов эффективного управления

организациями внес Макс Вебер (1864—1920), который одним из первых исследовал бюрократические процессы в организациях. М. Вебер рассматривал организацию в первую очередь как систему взаимоотношений статусных групп.

Вебер показал, что бюрократические структуры поддерживают непрерывность существования организаций. Зафиксированные в письменном виде руководства и процедуры, обязательные для всех сотрудников, четко разделяют работника и его обязанности, вводят всю работу в определенное, четко заданное русло.

Бюрократия – рационализация коллективной деятельности (по Максу Веберу). Т.е., М.Вебер описывает схему организации, которая гарантирует предсказуемость  поведения наемных работников. Бюрократическая  структура делает возможным, как  считал Вебер, высокий уровень учета  результатов для руководства  организации и для тех, кто  связан с ней.

Теория  Макса Вебера, который разработал принципы построения идеальной структуры организации:

-  четкое разделение труда - высококвалифицированный специалист в каждой области;

- иерархичность уровней услуг, вышестоящий уровень контролирует нижестоящий;

- наличие норм и правил, стандартов, обеспечивающих однородность выполнения обязанностей и координирование различных задач.

-   дух формальной обезличенности;

- осуществление найма на работу в строгом соответствии с квалифицированными требованиями.

Вебер выделял  следующие основные признаки бюрократической  структуры:

• наличие правил, которые:
• определяют  и  контролируют  поведение  всех  работников  во 
  время работы, что помогает обеспечить дисциплину;
• гарантируют единообразие процедур и операций независимо от 
  желаний менеджера или сотрудника;
• обеспечивают согласованное  функционирование  всех звеньев 
  управления;
• иерархическая структура, в которой объем полномочий по принятию

 решений распределяется  по вертикали и четко зафиксирован. 
Каждая должность на более низком уровне подконтрольна и подотчетна должности на более высоком уровне. Это позволяет избежать 
ненужной конкуренции и споров по поводу полномочий;

• беспристрастность - правила, инструкции, формальные отношения

защищают работников от прихотей менеджеров. Когда существуют четкие критерии оценки труда и зафиксированные правила 
поведения (и начальников, и подчиненных), менеджеры вынуждены объективно оценивать работников независимо от личных симпатий или антипатий.

Рассматривая идеализированную концепцию бюрократии, описывая функции различных элементов управленческого аппарата, Вебер не учел влияния неформальной структуры на отношения между сотрудниками, ни влияния внешнего окружения. Внутренние противоречия реального бюрократического аппарата, заложенные в основных принципах его функционирования, могут привести к полному крушению рациональной бюрократической структуры.

Теория рациональности М. Вебера позволила в значительной степени решить проблемы построения управленческой структуры организации, определения оптимальных ролевых  требований по отношению к индивидам, использования наиболее целесообразных технологий в организации.

Вместе с тем, применяя идеальные модели организации, Вебер  не учитывает реальные условия деятельности организаций и последствия функционирования управленческих структур. В его организации  практически не рассматривается  гибкость, не учитывается влияние  внешнего окружения организации. Вследствие этого рациональная система управления по Веберу в сложных ситуациях  превращается в свою противоположность

2.2. ВСЕОБЩАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ НАУКА (ТЕКТОЛОГИЯ).

 В изданных в 1920-е  годы научных работах, в том  числе в монографии «Всеобщая  организационная наука (тектология)»,  выдающийся русский ученый Александр  Александрович Богданов сделал  попытку систематизировать организационный  опыт человечества в целом  и разработать концепцию триединой  организации – вещей, людей  и идей. Цель – создание принципов  и законов, общих для всех  систем: в технике (организация  вещей), экономике (организация людей)  и идеологии (организация идей).

Он высказал идею необходимости  системного подхода к изучению организации, дал характеристику соотношения  системы и ее элементов. При этом элементы всякой организации проявляются  в «активностях» и «сопротивлениях». Их сочетания сводятся к трем типам организации — организованным, дезорганизованным и нейтральным комплексам.

2.3. « СИСТЕМА-4».

Исследования Рейнсиса Лайкерта в Мичиганском университете привели к тому, что эффективная организация отличается от неэффективной по ряду структурного изменений. Согласно Лайкерту эффективна та организация, которая побуждает руководителя сосредоточить главное внимание на стремлении создать эффективную рабочую группу с высокопроизводительными целями. Он разработал разработал «Систему-4».

Согласно Лайкерту «Система-4» - это направление, по которому должны двигаться наиболее прибыльные и  производительные организации. Во всех случаях руководители должны использовать человеческие ресурсы, полный спектр человеческих мотиваций: принятие решений, контроль, процесс постановки целей, децентрализацию.

Принципы, предложенные Лайкертом:

1. Процесс руководства  предполагает доверие и ответственность  руководителей и подчиненных  по всем вопросам. Подчиненные  свободны в обсуждении рабочих  проблем с руководителями, считающимися  с их идеями и мнениями.

2. Мотивационный процесс  охватывает широкий круг мотивов  посредством методов участия.  Отношение к организации и  ее целям благосклонное.

3. Процесс коммуникации  таков, что информация свободно  перемещается по всей организации  — вверх, вниз и горизонтально.  Информация точная и неискаженная.

2.4. ТЕОРИЯ ГЛАСИЕРА.

Это универсальная теория формирования организаций. Она была

 разработана в конце  1940-х годов в Гласиеровской  металлической компании в Лондоне.  Сотрудники компании и исследовательская  группа Тавистокского института  человеческих отношений разработали  долгосрочный проект, ее результаты  отражены в работах Уилфреда  Б.Д.Брауна и Эллиотта Джеквеса.

Теория Гласиера выделяет сосуществование четырех подсистем в организации:

исполнительная - это структура, состоящая из функций, исполнители  которых должны выполнять определенные требования. Процесс разделения труда  департаментализации и передача власти приводят к созданию различных  функций, которые должны взаимодействовать  для выполнения работы в организации;

аппеляционная подсистема - каждый может обжаловать любое решение  своего руководителя на следующем уровне управления. Жалоба рассматривается  в свете существующей политики, установленного порядка;

представительная подсистема – формируется путем избрания представителей, входящих в состав вместе с руководителями;