Организация как система

- личная инициатива;

- готовность работника пойти на риск;

- направленность действий;

- согласованность действий;

- обеспечение свободного взаимодействия, помощи и поддержки подчиненным со стороны управленческих служб;

- перечень правил и инструкций, применяемых для контроля и наблюдения за поведением сотрудников;

- степень отождествления каждого сотрудника с организацией;

- система вознаграждений;

- готовность сотрудника открыто выражать свое мнение;

- степень взаимодействия внутри организации, при которой взаимодействие выражено в формальной иерархии и подчиненности.

Оценивая любую организацию  по этим десяти характеристикам, можно  составить полную картину организационной  культуры, на фоне которой формируется  общее представление сотрудников об организации.

Носителями организационной культуры являются люди.

Организационная культура бывает:

явная — зафиксирована в документальной форме (правила, инструкции или нормы);

неявная — отражена в сознании человека, поддерживается традициями, верой. Псевдоорганизационная культура — культура мафиозных организаций, наркобизнеса, террористов.

Выделяют организационную культуру:

экстравертную — обращенную во внешний  мир, когда миссия находится вне  области самой организации;

интравертную — обращенную внутрь самих себя.

Цель организационной культуры — помочь людям более продуктивно  работать, получать удовлетворение от труда. Если человек находится в  чуждой для него организационной  культуре, его деятельность сковывается, ограничивается. И наоборот, при  соответствии организационной культуры фирмы и ценностных установок  работника деятельность последнего активизируется, соответственно увеличивается  эффективность. Таким образом, можно  добиться получения синергетического эффекта.

Ценность организационной культуры заключается и в том, что она  является мотивирующим фактором для  сотрудников. Мотивация — позиция, предрасполагающая человека действовать  специфическим, целенаправленным образом. Если рассматривать иерархию потребностей по А.Маслоу, то организационная культура будет удовлетворять потребность  человека в социальном статусе и  причастности, например, к делам  компании, а также способствовать его самовыражению, что находится  на самом высшем уровне пирамиды потребностей.

Организационная культура выполняет  целый ряд функций:

Охранная функция состоит в  создании барьера, ограждающего организацию  от нежелательных внешних воздействий.

Интегрирующая функция — усиливает  систему социальной стабильности в  организации. Организационная культура — своего рода социальный клей, который  помогает сплачивать организацию, обеспечивая  присущие для нее стандарты поведения;

Регулирующая функция — является средством, с помощью которого формируются  и контролируются формы поведения  и восприятия, целесообразные с точки  зрения данной организации

Адаптивная функция выражается в чувстве общности всех членов организации

Ориентирующая функция культуры направляет деятельность организации и ее участников в необходимое русло.

Мотивационная функция  усиливает вовлеченность в дела организации и преданность ей;

Функция имиджа организации, формирует  определенный имидж организации, отличающий ее от любой другой.

Элементы организационной культуры

Как формируется организационная культура компании?

Когда речь заходит об организационной  культуре, нередко ее воспринимают в более узком смысле, как фирменный  стиль. Он состоит из логотипа, слогана (девиза), отношения к покупателю и поставщику. Последнее выражается в отсутствии задержки платежей, срыва  поставок, уступке клиенту.

Организационная культура должна быть согласована со стратегией компании.

Например, как заставить организации  и физических лиц платить налоги? Можно просто принудить. А можно  сформировать культуру. Если первое осуществимо  за считанные минуты, то на второе могут  уйти годы или даже десятки лет. Здесь  можно применить такие методы, как реклама, прозрачность бюджета и государственной политики, соблюдение дисциплины в бюджетных институтах, отсутствие коррупции среди чиновников. На Западе опыт уплаты налогов существует более ста лет. Похоже, что в России этот опыт был утерян за годы советской власти.

Атрибуты организационной культуры предприятия:

Традиции и обычаи (собираться по праздникам), уровень сотрудничества работников. Так, в некоторых организациях, особенно в бюджетных учреждениях, есть традиция отмечать праздники совместно, с поездками и экскурсиями. Сюда также можно отнести кадровую политику, систему мотивации и  вознаграждений. В России в нефтяных компаниях распространена практика найма работников не на общих основаниях, как говорят, «с улицы», а по закрытым каналам на основании рекомендаций, связей и т. п.

Ценности — это ценностные ориентации. Какое поведение сотрудников  можно считать допустимым, как  строятся отношения с коллегами  и начальством — все это  несет организационная культура. Утверждение «Клиент всегда прав», принимаемое за правило при работе с партнерами, влияет на качество обслуживания. Это отношение ощущается всеми  нами при очередных покупках, осуществляемых в магазинах.

Стили руководства: авторитарный и  демократический. Например, для государственных  учреждений, компаний, основанных и  контролируемых полностью одним  лицом (собственником), характерен более  авторитарный стиль, для которого присущи  низкое делегирование полномочий, единоличие и диктат в принятии решений. Как  раз таким стилем руководства  обладал Генри Форд, который основал  свою автомобильную компанию в начале прошлого века (1903). Напротив, Альфред  Слоан, управляющий General Motors, был назначен на эту должность не в самые  легкие времена для компании, когда  на автомобильном рынке монополистом был Форд. Благодаря своей гибкости и демократизации управления, Слоан  вывел General Motors в лидеры автомобильного рынка США к концу 20-х гг. CC в.

Символика — через нее осуществляется передача ценностей компании широкому кругу лиц. Сюда относятся фирменный  стиль, логотип, торговый знак, слоган (девиз), цветовое решение в рекламе.

Деловой этикет. Многие компании обязывают  придерживаться сотрудников определенного  стиля одежды. График работы, а также  его соблюдение индивидуальны для  каждой организации. Вас могут уволить  при опоздании на 5 минут из Макдоналдса, но даже не вынести замечания, если вы сотрудник компании системного интегратора.

 

5. Внешняя среда организации

Маркетинговая среда фирмы –  совокупность активных субъектов и  сил, действующих за пределами фирмы  и влияющих на возможности руководства  службой маркетинга устанавливать  и поддерживать с целевыми клиентами  отношение успешного сотрудничества.

Будучи изменчивой, налагающей ограничения  и полной неопределенности, маркетинговая  среда глубоко затрагивает жизнь  фирмы. Происходящие в этой среде  изменения нельзя назвать ни медленными, ни предсказуемыми. Она способна преподнести  крупные неожиданности и тяжёлые  удары. Так что фирма должна внимательно  следить за всеми изменениями  среды, используя для этого и  маркетинговые исследования, и имеющиеся  в её распоряжении возможности сбора  внешней текущей маркетинговой  информации.

Маркетинговая среда слагается из микросреды и макросреды.

Микросреда представлена силами, имеющими непосредственное отношение к самой  фирме и её возможностям по обслуживанию клиентуры, т.е. поставщиками, маркетинговыми посредниками, клиентами, конкурентами и контактными аудиториями. Это  те факторы (прямого воздействия), которые  не только сами оказывают влияние  на фирму, но и фирма в свою очередь  может влиять на них (контролируемые факторы).

Макросреда представлена силами широкого социального плана, которые оказывают  влияние на микросреду и на саму фирму. Это факторы демографического, экономического, природного, технического, политического и культурного  характера (косвенного воздействия). Это  так называемые неконтролируемые (неуправляемые) факторы, поскольку предприятие  в свою очередь не может оказывать  непосредственного влияния на происходящие явления. Поэтому при планировании своей дальнейшей деятельности необходимо учитывать влияние всех выявленных факторов, приспосабливаясь и участвуя в данных процессах.

Любая организация находится и  функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций  возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она  заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации  функционировать, а следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда  может также быть и источником проблем и даже гибели организации  в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего  потенциала на должном уровне. Организация  находится в состоянии постоянного  обмена с внешней средой, обеспечивая  тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация  не сможет получить нужные ресурсы  из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям.

Под внешней средой организации  понимаются все условия и факторы, возникающие в окружающей среде, независимо от деятельности конкретной фирмы, но оказывающие или могущие  оказать воздействие на её функционирование и поэтому требующие принятия управленческих решений.

Однако набор этих факторов и  оценка их воздействия на хозяйственную  деятельность различны, причём не только у авторов научных публикаций по вопросам менеджмента, но и у каждой фирмы. Обычно фирма в процессе управления сама определяет, какие факторы и  в какой степени могут воздействовать на результаты её деятельности в настоящий  период и на будущую перспективу, вывода проводимых исследований или  текущих событий сопровождаются разработкой конкретных средств  и методов для принятия соответствующих  управленческих решений. Причем, прежде всего, выявляются и учитываются факторы внешней среды, оказывающие воздействие на состояние внутренней среды фирмы.

Внешняя среда организации является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания её внутреннего потенциала на должном  уровне. Организация находится в  состоянии постоянного обмена с  внешней средой, обеспечивая тем  самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация  не сможет получить нужные ресурсы  из внешней среды. Это может ослабить её потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволило бы ей поддерживать её потенциал на уровне, необходимом  для достижения её целей, и тем  самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

Основные характеристики внешней  среды:

Взаимосвязанность факторов: сила, с  которой изменение одного фактора  воздействует на другие факторы.

Сложность: число и разнообразие факторов, значимым образом влияющих на организацию.

Подвижность: скорость, с которой  происходят изменения в окружении  организации.

Неопределенность: относительное  количество информации о среде и  уверенность в ее точности.

Для того чтобы определить стратегию  поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство  должно иметь углубленное представление  как о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в  ней организацией. При этом внутренняя среда изучается для того, чтобы  вскрыть сильные и слабые стороны  организации, а внешнее окружение  изучается для того, чтобы вскрыть  те угрозы и возможности, которые  организация должна учитывать при  определении своих целей и  при их достижении.

Маркетинговое окружение рассматривается  как совокупность трех сред: макроокружения, непосредственного окружения (микроокружения) и внутренней среды организации.

  Микроокружение организации (факторы прямого воздействия).

Изучение непосредственного окружения  организации (микроокружения) направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация  находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что  организация может оказывать  существенное влияние на характер и  содержание этого взаимодействия и  тем самым активно участвовать  в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении угроз ее дальнейшему  существованию.

Микросреда включает:

- поставщики

- конкуренты

- потребители 

- инфраструктура организации

 Во внешней среде постоянно  протекают динамичные процессы  изменений, постоянно что-то исчезает  и что-то появляется. Одна часть  из этих процессов открывает  новые возможности для организации,  создает для нее благоприятные  условия. Другая часть, наоборот, создает дополнительные трудности  и ограничения. Для того, чтобы  успешно выживать в долгосрочной  перспективе, организация должна  предвидеть то, какие трудности  могут возникнуть на ее пути  в будущем, и то, какие новые  возможности могут открыться  для нее. Поэтому при изучении  внешней среды внимание концентрируется  на выяснении того, какие угрозы  и какие возможности таит в себе внешняя среда.

Для того чтобы успешно справляться  с угрозами, действенно использовать возможности, отнюдь не достаточно только одного знания о них. Можно знать  об угрозе, но не иметь возможности  противостоять ей и тем самым  потерпеть поражение. Также можно  знать об открывающихся новых  возможностях, но не обладать потенциалом  для их использования и следовательно, не суметь получить отдачи от них. Сильные  и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как и угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому при анализе внутренней среды выявляют именно то, какие сильные и какие слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом.