Организация как система

Линейно-функциональная организационная  структура                                    При линейно-функциональной структуре управления основные связи — линейные,дополняющие — функциональные.

Дивизиональная организационная  структура

В крупных фирмах для устранения недостатков функциональных структур управления используется так называемая дивизиональная структура управления. Распределение обязанностей происходит не по функциям, а по выпускаемой продукции или по регионам. В свою очередь в дивизиональных отделениях создаются свои подразделения по снабжению, производству, сбыту и т. д. При этом возникают предпосылки для разгрузки вышестоящих руководителей путем освобождения их от решения текущих задач. Децентрализованная система управления обеспечивает высокую эффективность в рамках отдельных подразделений.

Недостатки: рост расходов на управленческий персонал; сложность информационных связей.

Дивизионная структура управления строится на основании выделения  подразделений, или дивизионов. Данный вид применяется в настоящее  время большинством организаций, особенно крупными корпорациями, так как нельзя втиснуть деятельность крупной компании в 3-4 основных отдела, как в функциональной структуре. Однако длинная цепь команд может привести к неуправляемости. Создается также в крупных  корпорациях.

Дивизиональная структура управления

Дивизионы могут выделяться по нескольким признакам, образуя одноименные  структуры, а именно:

продуктовая. Отделы создаются по видам продукции. Характерна полицентричность. Такие структуры созданы в  «Дженерал Моторс», «Дженерал Фудс», частично в «Русском Алюминии». Полномочия по производству и сбыту данного  продукта передаются одному руководителю. Недостаток — дублирование функций. Такая структура эффективна для  разработки новых видов продукции. Имеются вертикальные и горизонтальные связи;

региональная структура. Отделы создаются  по месту расположения подразделений  компаний. В частности, если у фирмы  есть международная деятельность. Например, Coca-Cola, Сбербанк. Эффективна для географического  расширения рыночных зон;

организационная структура, ориентированная  на потребителя. Подразделения формируются  вокруг определенных групп потребителей. Например, коммерческие банки, институты (повышение квалификации, второе высшее образование). Эффективна для удовлетворения спроса.

Матричная организационная  структура

В связи с необходимостью ускорения  темпов обновления продукции возникли программно-целевые структуры управления, получившие названия матричные. Суть матричных  структур состоит в том, что в  действующих структурах создаются  временные рабочие группы, при  этом руководителю группы в двойное  подчинение передаются ресурсы и  работники других подразделений.

При матричной структуре управления формируются проектные группы (временные), реализующие целевые проекты  и программы. Эти группы оказываются  в двойном подчинении, создаются  временно. Этим достигается гибкость в распределении кадров, эффективная  реализация проектов. Недостатки —  сложность структуры, возникновение  конфликтов. Примером могут служить  авиакосмическое предприятие, телекоммуникационные компании, выполняющие крупные проекты  для заказчиков.

Матричная структура управления

Преимущества: гибкость, ускорение  внедрения инноваций, персональная ответственность руководителя проекта  за результаты работы.

Недостатки: наличие двойного подчинения, конфликты из-за двойного подчинения, сложность информационных связей.

Корпоративная организация или  корпорация рассматривается как  особая система взаимосвязи между  людьми в процессе осуществления  ими совместной деятельности. Корпорации как социальный тип организации  представляют собой замкнутые группы людей с ограниченным доступом, максимальной централизацией, авторитарностью руководства, противопоставляющие себя другим социальным общностям на основе своих узко корпоративных  интересов. Благодаря объединению  ресурсов и, в первую очередь людских, корпорация как форма организации  совместной деятельности людей представляет и обеспечивает возможность для  самого существования и воспроизводства  той или иной социальной группы. Однако объединение людей в корпорации происходит через их разделение по социальным, профессиональным, кастовым и другим критериям

  

3. Коммуникации в организации

Коммуникации — главное препятствие  на пути достижения целей организации. В ходе обмена обе стороны играют активную роль: недостаточно лишь передать информацию — необходимо, чтобы  другая сторона восприняла ее. Главная  цель коммуникационного процесса заключается  в обеспечении понимания передаваемой информации. Рассмотрим основные барьеры  на пути межличностных коммуникаций, правила эффективного слушания, которые  помогают их преодолеть, а также  способы повышения эффективности  межличностных коммуникаций.

Коммуникация — процесс и  результат обмена информацией.

Эффективные коммуникации — обмен  информацией, на основе которого руководитель получает возможность принятия эффективных  решений и доводит до сотрудников  принятые решения.

Многие теоретики и практики менеджмента согласны с утверждением, что коммуникации — главное препятствие  на пути достижения целей организации. Основная причина низкой эффективности коммуникаций в организациях заключается в забвении факта, что коммуникация — это обмен. В ходе обмена обе стороны играют активную роль: недостаточно лишь передать информацию — необходимо, чтобы другая сторона восприняла ее.

Главная цель коммуникационного процесса заключается в обеспечении понимания передаваемой информации.

Выделяют восемь основных категорий  коммуникационного процесса:

отправитель — человек (или группа), желающий сообщить информацию;

сообщение — информация, смысл  и идея, которые хочет передать отправитель;

канал — способ, которым передается информация: устно, письменно, невербально, по телефону, через Интернет и т.п.;

код — система знаков и символов, посредством которой передается смысл сообщения. В качестве кода могут выступать слова, произнесенные  вслух, написанный текст, жесты, мимика, условные сигналы и т.п.;

контекст — внешняя среда, обстановка, ситуация, наполненные индивидуально  различимыми смыслами и ассоциациями;

получатель — человек (или группа), до которого отправитель хочет донести  свое сообщение;

шумы (помехи) — все, что искажает смысл сообщения;

обратная связь — реакция (отклик) получателя на воспринятое им послание.

 

Таким образом, процесс коммуникации включает в себя несколько этапов:

- формирование сообщения отправителем — формулирование идеи, - осознание необходимости передать сообщение;

- выбор канала связи и отображение сообщения с помощью системы кодов;

- передача закодированного сообщения отправителем;

- восприятие закодированного сообщения получателем;

- расшифровка кода и формулирование идеи сообщения;

- реакция на воспринятое сообщение.

Важно отметить, что вследствие несовершенства кода, различий в интерпретации контекста  и воздействия шумов на каждом этапе коммуникативного процесса смысл  воспринятого сообщения может (существенно) отличаться от начального, сформулированного отправителем.

 

Различают межличностные и организационные  коммуникации. Если проблемы межличностных  коммуникаций кроются в индивидуальных особенностях людей и контексте  передачи сообщения, то основным фокусом  организационных коммуникаций становится создание эффективной системы передачи сообщений.

      Основные барьеры на пути межличностных коммуникаций:

барьеры восприятия — неоднозначность  интерпретации смысла сообщения, что  зависит от различий в индивидуальных контекстах. Чаще всего это проявляется  в виде конфликтов между сферами компетентности и преград, обусловленных установками людей;

семантические барьеры — неоднозначность  толкования смысловых оттенков слов, паралингвистических (интонация, тон, скорость) и невербальных факторов речи (жесты, мимика, поза, взгляд);

барьеры обратной связи — неэффективная  обратная связь, не дающая отправителю  достаточной информации о правильности восприятия его сообщения;

неумение слушать — люди чаще ориентированы на экспрессию собственного внутреннего мира, чем на восприятие и анализ внешней информации.

Специалисты по менеджменту сформулировали десять правил эффективного слушания, которые помогают преодолеть последний  барьер:

- прежде всего перестаньте говорить;

- помогите говорящему раскрепоститься;

- покажите, что вы готовы слушать;

- устраните раздражающие моменты;

- сопереживайте говорящему;

- будьте терпеливы;

- сдерживайте свой характер;

- не допускайте споров и критики;

- задавайте вопросы;

- и еще раз: перестаньте говорить.

Существует множество способов повышения эффективности межличностных  коммуникаций. Перечислим лишь некоторые:

проясняйте свои идеи до того, как  начнете их высказывать (передавать другим людям);

будьте восприимчивы к возможным  семантическим проблемам;

следите за выражением своего лица, жестами, позой, интонациями;

выражайте открытость и готовность понимать;

добивайтесь установления обратной связи, используя следующие приемы:

задавайте вопросы;

попросите собеседника пересказать  ваши мысли;

оценивайте язык поз, жестов и интонаций  собеседника, которые могут указывать  на замешательство и непонимание;

контролируйте первые результаты работы;

всегда будьте готовы ответить на вопросы.

Барьеры на пути организационных коммуникаций:

искажение сообщений. Возможные причины: непреднамеренно, в результате затруднений  в межличностных коммуникациях; сознательно, когда кто-либо из менеджеров среднего звена не согласен с сообщением и модифицирует его таким образом, чтобы сообщение отражало его  интересы; в результате фильтрации; из-за статусных различий; из-за страха перед наказанием или при ощущении бессмысленности коммуникации;

информационные перегрузки — превышение реальных возможностей системы и  входящих в нее людей обрабатывать информацию;

неэффективная структура организации  — чем выше в организации вертикаль  власти (количество иерархических уровней), тем больше вероятность искажения  информации;

некомпетентность персонала —  коммуникативная, профессиональная и  методологическая;

неэффективный способ организации  работ и распределения задач;

конфликты как между подразделениями, так и между людьми.

 

Пути повышения эффективности  организационных коммуникаций:

создавайте системы обратной связи;

регулируйте информационные потоки;

предпринимайте управленческие действия, способствующие облегчению обмена информацией  по вертикали и горизонтали.

развертывайте системы сбора предложений;

используйте внутриорганизационные  информационные системы: корпоративные  печатные издания, стенгазеты, стенды, Интранет и т. п.;

применяйте достижения современных  информационных технологий.

      Получатель (реципиент)  – тот, кому предназначена  информация.  Коммуникации можно  классифицировать по  типу  объектов  и по  степени формализации.

 По типу объектов:

      -организация – внешняя среда;

      -межуровневая (восходящая);

      -межуровневая (нисходящая);

      -горизонтальная;

      -руководитель –  подчиненный;

      -руководитель – рабочая группа.

 По степени формализации:

      -формальные коммуникации;

      -неформальные коммуникации.

      Управление  должно  решить   три   задачи,   создавая   информационную

подструктуру организации деятельности:

      • организацию  коммуникативных сетей;

      • повышение   качества  информации,  циркулирующей  по  коммуникативным сетям, обеспечивающей управление и деятельность персонала;

      • полноценное  использование информации для  решения задач управления.

      Эти задачи связаны  со своеобразной группой психологических факторов  - познавательно-коммуникативных.  Чтобы  повысить  эффективность   управления, необходимо знать, учитывать и совершенствовать  эту  группу  психологических факторов.

      Умелый  руководитель  принимает  меры  по  обеспечению положительного влияния психологических факторов на коммуникации. К. Киллен, изучавший  этот вопрос, пишет: «Представьте себе, как  крайний  случай,  попытку  общения  с человеком, целящимся в вас из  винтовки.  До тех пор,  пока  этот  человек относится к вам как к врагу, вряд ли  удастся  с ним эффективно  общаться. Однако  глубокое  взаимное  уважение  отправителя  и  получателя   сообщений чрезвычайно облегчает коммуникацию и позволяет быстро находить решение  даже самых трудных проблем». Надо уделять  внимание  прежде  всего  межличностным взаимоотношениям, взаимоотношениям руководителей  служб  и  их  коллективов, преодолевать  психологические  барьеры   (взаимное   недоверие,   отсутствие единства  подходов,  нездоровая   конкуренция,   осторожность   в   передаче информации,  разборчивость  в  подключении  новых  коммуникативных  каналов, пользование нелегальными коммуникативными каналами и пр.).

 

4. Культура организации

Культура — это продукт цивилизации.

Организационная культура — это  система общепринятых в организации  представлений и подходов к постановке дела, к формам отношений и к  достижению результатов деятельности, которые отличают данную организацию  от всех других.

На практике организационная культура представляет собой набор традиций, ценностей, символов, общих подходов, мировоззрения членов организации, выдержавших испытание временем. Это в своем роде выражение  индивидуальности данной компании, проявление ее отличий от других.      С.П. Роббинс предлагает рассматривать организационную культуру на основе десяти характеристик, наиболее ценящихся в организации: