Организация как функция управления. Принципы динамической организации: прямоточности, ритмичности, синхронности, пропорциональности

  Возможны  несколько вариантов распределения  функций, процедур или операций (в дальнейшем просто функций)  среди работников.

  1. Работник  выполняет одну функцию. Количество и профессионализм работников определяются только сложностью и трудоемкостью функции, с одной стороны, и нормой рабочего времени и квалификацией работников — с другой.

2. Работник  выполняет несколько функций  в течение отчетного периода (месяц, квартал или год). Количество и профессионализм работников определяются не только сложностью и трудоемкостью функции, но и различием в сложности и совместимости функций. Здесь возможны следующие ситуации:

А. Все  функции одинаковые.

Б. Функции имеют разный характер совместимости (одинаковые, однотипные, разнотипные) и разную сложность выполнения.

  Ситуация  А сводится к первому варианту  и имеет хорошо разработанные  методы реализации. Ситуация Б  — самая типовая в управленческой  деятельности и менее всего разработана.

  Совместимость  функций зависит от однородности  соответствующих им процедур  или операций. Однородность дает  возможность усилить процесс  кооперации управленческого труда  и тем самым уменьшить аппарат  управления. Кроме того, выделение однородных процедур или операций и их объединение позволяют упростить функциональную структуру управления аналогично приведению подобных членов в алгебраическом уравнении.

  Рассмотрим  признаки отнесения функций к  группам совместимости с учетом  особенностей ЕСКФУ. К группе одинаковых относятся:

• функции в рамках одной ЕСКФУ, выполняемые по одному алгоритму и направленные на разные объекты управления. Например, функции координации деятельности 10 валютных дилеров;
• функции в рамках нескольких одинаковых ЕСКФУ, выполняемые по одному алгоритму и направленные на разные объекты управления. Например, функции планирования деятельности четырех филиалов магазина «Автозапчасти».

К группе однотипных относятся:

• различные функции в рамках одной ЕСКФУ. Например, планирование и организация управления персоналом;
• одинаковые функции в разных ЕСКФУ. Например, контроль управленческой деятельности по персоналу, финансам, экономике.

К группе разнотипных функций относятся:

• различные функции в разных ЕСКФУ. Например, активизация и контроль в управлении маркетингом и техническим развитием;
• различные ЕСКФУ в целом. Например, бухгалтерский учет, управление персоналом.

 

  Количество  функций «N», которое может выполнять работник, можно рассчитывать по формуле:

 

 

где N — количество функций, К_1фi, — уровень сложности функции (К_2фi, = 1- 3), К_1р,— максимальный уровень сложности функций, которые профессионально выполняет работник, К_2i - коэффициент совместимости функции (К_2i = 1- 3), Т_i — трудоемкость функции i, Т_н - норматив рабочего времени работника.

  С  учетом коэффициентов сложности  и совместимости функций максимальное  количество выполняемых одним  человеком функций можно оценить  по табл. 2.5.

Таблица 2.5. Ограничения на количество выполняемых  функций

  Таким  образом, один человек, например, может выполнять шесть разнотипных  функций 3-й сложности (творческая  деятельность). В результате к соотношению (2.7) добавляется еще одно:

 

N

N_max (2.8)

 

  Часто  данные, аналогичные приведенным  в табл. 2.5, представляются как  нормы управляемости. Под этим  подразумевается количество людей,  которыми руководитель может профессионально управлять. В частном случае это может быть и правильным, если за каждой предыдущей функцией стоит один человек. В результате ситуация Б разрешается с учетом соотношения (2.7) и данных табл. 2.5 — и это может быть проектом стандарта на количество выполняемых функций.

  По  рассмотренной выше методике  агрегирования можно осуществить  переход на новый уровень объединения  функций - в рамках самостоятельной  конкретной цели управления. Напомним, что согласно ГОСТ 24525.0-80 цель  управления организацией заключается в эффективном и планомерном использовании всех технических, экономических, организационных и социальных возможностей для достижения целей деятельности.

  Общую  логику работы с функциями  можно представить схематично (рис. 2.5).

 
 
 
 
 
 
 
 
 

 

 
 
 

 

Рис. 2.5. Логика работы и функции

II. Принципы динамической организации

  Напомним, что организация рассматривается  как социальная система, которая реализует себя в производстве товаров, услуг, информации и знаний. Для решения своих задач она должна включать ряд важных элементов (рис. 1).

 

Рис. .1. Схема основных элементов организации

  Организация  как любая материальная система  проходит все этапы жизненного цикла или часть их.¹ Этапы можно объединить в две группы: статическую и динамическую.

Статическая группа (табл. 1) включает: порог нечувствительности и ликвидации (утилизации). Организацию, находящуюся в статической группе,

Таблица 1. Соответствие группы организации  этапам жизненного цикла

называют  статической организацией. В такой организации внутренние и внешние отношения рассматриваются в отрыве от их развития. Это довольно плодотворный метод при подготовке документов, регистрации, физического создания организации, создания, реорганизации и ликвидации организаций. Например, производство и ремонт радиоаппаратуры лучше производить в отключенном от сети состоянии. Динамическая группа включает: внедрение, рост, зрелость, насыщение, спад и крах. Организацию, находящуюся в динамической группе, называют динамической. В такой организации преобладают координирующие действия.

  Так, отладку радиоаппаратуры лучше проводить в рабочем состоянии (on line power).

  Специалисты консультационных фирм предпочитают работать со статическими организациями, а руководителям приходится работать с динамическими организациями. Для работы с динамическими организациями разработано несколько консультационных технологий, например, технология «прорыв», рассмотренная выше, и ее модификации.

Рассматриваемые далее принципы входят в состав механизма реализации законов организации и законов для организаций.

 

Принципы  статической и  динамической организации

Принципы  приоритета

  •  Принцип приоритета цели: в системе цель—задача—функция наивысший приоритет имеет цель, затем задача и далее функция (рис. 2а). Функции (подфункции) — виды конкретных работ. Например, из цели «поднять производительность труда» вытекает ряд конкретных задач, в частности, заменить станок А на станок Б. Из этой задачи вытекает набор функций (или поручений), например, экономисту Иванову К.В. за три дня составить калькуляцию затрат на замену станка, рабочему Петрова А.Н. на четвертый день заменить станок, электрику Сидорову В. К. подключить силовой кабель к станку и т.д.

  Если  какая-либо задача из набора  нереализуема (технически, экономически и т.д.), то приоритет переходит к ней (рис. 2б), при этом цель 1 должна быть скорректирована до цели 2 и далее вновь приоритет переходит к цели. Если какая-либо функция из набора нереализуема, то приоритет переходит к ней (рис. 2в), при этом должна быть скорректирована соответствующая задача из прежнего набора и сама цель до цели 3, далее вновь приоритет переходит к цели.

Рис. 2. Схема  приоритетов в системе цель-задача-функция:

а) штатная  схема, б) нереализуемость задачи,

в) нереализуемость функции

  • Принцип приоритета функций над структурой при создании организаций: создание новых организаций осуществляется для реализации определенного набора целей. Каждая цель реализуется набором задач. Затем эти задачи группируются по общности и для этих групп формируется набор функций. Для конкретного набора функций создается набор структурных единиц (рис. 3).

 
 
 

Рис. 3. Взаимосвязь  целей, задач, функций и структур

 

Если  невозможно сформировать набор структурных  единиц, адекватных набору функций, то вновь рассматриваются варианты по принципу приоритета цели.

  •  Принцип приоритета структур  над функциями в действующих  организациях: в реально действующих  организациях со временем отлаживаются взаимосвязи между элементами структуры, лишние постепенно отмирают, а недостающие постепенно появляются. Создается уникальная для каждой организации аура 
взаимодействия. Для сохранения этой ауры имеется очень не 
большой диапазон изменения структуры в виде ликвидации, 
расширения или создания отдельных звеньев; увольнения или 
приема отдельных людей в рамках сокращения или увеличения 
выполняемых функций. При превышении этого диапазона организация может не справиться с новыми функциями.

  Например, оборонное предприятие по производству  танков не получает государственного заказа и простаивает. Руководителю предлагают два варианта плана конверсии: первый — переход на выпуск изделий ширпотреба: ложек, вилок, кроватей и т.д., а второй — переход на выпуск автомобилей для инвалидов. Первый вариант на бумаге более выгоден, однако реально осуществить его будет практически невозможно без полной реорганизации. А на это уйдет много лет. Второй вариант более приемлем и окажется более прибыльным, так как уже существующие звенья и налаженная система коммуникаций при небольших изменениях могут сразу включиться в слаженную работу. Таким образом, у действующей организации небольшой выбор среди новых наборов функций.

  • Принцип приоритета субъекта управления над объектом 
при создании структурного подразделения (звена): при создании 
организации собственник или учредители должны подбирать «под 
себя» персонал, выпускаемую продукцию, местоположение организации. Особое внимание должно уделяться персоналу, личностным и профессиональным характеристикам работникам. На стадии создания должны быть заложены основы комфортной работы. В этом случае хорошо работает система номенклатурного назначения, т. е. приглашение на управленческую должность людей, ранее работавших с собственниками организации либо по рекомендации (табл. 2).

Табл. 5.2 Особенности номенклатурных назначений