Организационный проект ОАО «Мегафон»

МегаФон придает большое значение, системе корпоративного управления, считая открытость информации о деятельности компании важнейшим фактором эффективного роста и устойчивого развития.

Система корпоративного управления МегаФона гарантирует равное отношение ко всем акционерам, обеспечивает им возможность  принимать участие в управлении Компанией. Ключевыми элементами системы корпоративного управления компании являются:

- Общее собрание акционеров;

- Совет директоров;

- Правление;

- Генеральный директор;

- Ревизионная комиссия.

- Департамент внутреннего аудита;

- Внешний аудитор.

Все вышеперечисленной  касается глобального рассмотрения организации. Если же обратить внимание на отдельно взятое мною отделение то можно сказать, что полученные с «верху» приказы в первую очередь получает и изучает главный менеджер отделения. После обсуждения данного приказа со своим заместителем он передает данные о нем управляющему менеджеру, который в свою очередь начинает изучать данный приказ.

Затем управляющий менеджер собирает всех сотрудников отделения, за исключением главного менеджера  и его заместителя, на собрании, чтобы  донести до них информацию касательного нового приказа. Данный приказ не может быть оспорен, а непринятие его должно пресекаться или же повлечь за собой увольнение этого сотрудника.

Помимо этого в отделении  могут приниматься решения, не зависящие от приказа. Их может принимать главный менеджер отделения, его заместитель или же управляющей менеджер с предыдущей консультацией у главного менеджера. Данные решения должны ни в коем случае не противоречить этике, кредо, миссии или уставу организации.

Процесс принятия новых  сотрудников сложен. Все это из-за кадровой политики организации в целом. Изначально человек, который хочет устроиться на работу должен заполнить бланк приема на работу. После рассмотрения его кандидатуры, ему звонят и сообщают о месте прохождения собеседования. При похождении собеседования, члены комиссии задают определенные вопросы и ставят претендента в неловкие ситуации с целью получения нужной информации и проверки готовности претендента для данной работы.

После прохождения собеседования  отбирают определенное количество людей  для прохождения курсов. Курсы обычно состоят из 3-5 уроков, где рассказывают об организации и выдают необходимую литературу для будущего прохождения теста по данной литературе.

После окончания курсов дается время на подготовку к тестам. Это время обычно составляет не больше недели. Претенденты приходят на тест и по его результатам определяют пройденных претендентов. И с начала следующего месяца их зачисляют в отделения на испытательный срок. Испытательный срок оставляет 1 месяц. За это время, все еще претендент, работает на равнее с остальными сотрудниками, однако в конце месяца получает лишь оклад без процентов.

По окончанию месяца, управляющий менеджер пишет отчет  о выполненной работе претендента  и лишь после этого претендент может стать полноправным сотрудником, при учете, что он добросовестно выполнял возложенные на него обязанности.

Увольнение сотрудника происходит либо по его собственному желанию, при этом он обязан сообщить об этом не позже чем за месяц  до ухода, либо по приказу главного менеджера отделения, при невыполнении возложенных на него обязанностей или при нарушении кредо, этики или устава организации и отделения в частности.

Карьера сотрудника в  отделении довольна долгая, однако все зависит от стремления и возможностей сотрудника. Минимальный необходимы срок службы в отделении, для получения возможности карьерного роста – 1 год. Только лишь по истечению данного периода сотрудник имеет право претендовать должность «выше» своей. Таким образом. Проработав год и более сотрудник, если он того хочет, подает заявление о просьбе повысить его в должности. Для этого он предоставляет отчет о проделанной работе и, по возможности, отзывы о его работе. После рассмотрения его кандидатуры проводиться либо конкурсный отбор, если есть еще претенденты, либо непосредственное его назначение на донную должность.

1.7. Организационная культура.

Организационная культура выбранной мною организации - рыночная культура. «Этот тип организационной культуры доминирует в организациях, ориентированных на результаты. Ее главная забота — выполнение поставленной задачи.»⁹ Лидеры — твердые руководители и суровые конкуренты. Они непоколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать. Репутация и успех составляют предмет общего радения. Стиль организации — жестко проводимая линия на конкурентоспособность, в связи с все чаще возникающим давлением со стороны конкурентов.

Что же касается имиджа компании ОАО «мегафон» в целом, то можно сказать, что сравнительно недавно он был новатором в своей сфере. Всеобщее использование Wi-Fi технологий. Он первый начал использовать 3G интернет, благодаря чему вышел на первый план среди своих конкурентов. Они из первых начал использовать попытки внедрения 4G, и продолжает по сей день.

После ребрэндинга ОАО  «Мегафон» заявила об активном продвижении конвергентных услуг. До этого именно у «Мегафона» был имидж новатора.

Очевидно, что подобные действия оказывают резко отрицательное влияние на имидж "МегаФона", который до недавнего времени считался одним из операторов, предоставляющих наиболее качественную связь.

Что же касается отдельно выбранного мною отделения, то благодаря данным полученными в ходе нахождения во внутренней среде организации и в непосредственном контакте с сотрудниками и руководящими органами, а также при общении с непосредственными клиентами данного отделения, могу сказать, что имидж данного отделения очень хороший. Это отделение было не раз награждено различными грамотами от главной организации, получало премии и поощрения, как за активную работу, так и за новаторские предложения. Ввиду хорошего имидже, довольно развита карьерная лестница, благодаря чему многие работники смогли добиться успехов.

Поддержание имиджа происходит за счет активных действий персонала  и качественного руководящего органа расположенного в данном отделении. Изменение его в данном случае не является необходимым, так как все происходит довольно успешно.

1.8. Организационные изменения  и развития.

В период возможных сложных  ситуаций, организация изначально принимает  выжидательную позицию. Прежде всего, взвешивает и со всех сторон обдумывает принимаемые важные решения. «Эти решения не должны ставить под удар весь накопленный потенциал компании и её репутацию. К тому же, сложный период не вечен, и можно использовать это время для передышки, подготовки или перегруппировки компании и команды.»¹⁰ Именно наблюдая, компания может четко и «холодно» просчитать риски.

После чего она начинает сосредотачиваться на главном. Не распыляясь на множество целей МегаФон выбирает самые главные, и действуйте точечно. Исходите из своих стратегических приоритетов и внимательно изученной текущей ситуации. Мобилизирует все ресурсы на достижение главной цели и отказывается от второстепенных.

Основным показателем  оценки эффективности деятельности отделения, является процент  выполнения плана. План назначается региональным менеджером и его командой. Он может быть редактирован в степень увеличения  городским менеджером, однако, как правило, этого не происходит.

При выполнении плана  сотрудники получают увеличенный процент  от продаж, а при перевыполнении плана они получают либо премию, либо поездку командой в выбранное место, это может быть как поездка на природу, так и поход в кафе, клуб, бильярд и т.д. при учете что сумма, затраченная на данное мероприятие не будет превышать общую премию рабочих.

Также существует такое  понятие как индивидуальный план сотрудника, как правило, он всегда выполняется. Он необходим лишь для  будущего прикрепления к делу, необходимому для будущего продвижения по карьерной  лестнице.

Вся продукция, расположенная  в исследуемой мною отделении, сертифицированная и разрешена законом Российской Федерации. Все товары прошли государственную регистрацию. Все сертификаты согласованны с поставщиками и компаниями производителями, а также государственно заверены.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. ДИАГНОСТИКА ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ПРОБЛЕМ И ИННОВАЦИОННЫХ ПРЕДЛОЖЕНИЙ.

2.1. Диагностика проблем

Не смотря на все положительные  моменты в мною выбранной организации существует и ряд некоторых проблем, которые необходимо устранить желательно в кротчайшее время. Эти проблемы не являются патологиями компании, однако, проявляются и тем самым портят её деятельность.

К социальной проблеме относиться – демотивация персонала. К сожалению, эта проблема присуща не только моей организации, но и многим компаниям  в наше время. Большинство компании вынуждены закрываться или испытывать сильные проблемы с данным вопросом. К несчастью, персонал не всегда с должным образом относиться к своей работе, либо угнетен темы условиями работы, что и порождает данную проблему.

К социально-экономической  проблеме относиться – воровство, не со стороны персонала, а со стороны посетителей. Как ни странно данная проблема затрагивает не многие предприятия, однако данная проблема встречается и её нужно устранять.

К организационным проблемам  относиться – медленное обеспечение  организации необходимой продукцией. Таким образом, я хочу отметить, что в отделение не всегда вовремя поставляется необходимое оборудование или товары для продажи.

К сожалению, необходимо также отметить организационную  патологию, а именно – текучка  кадров. Эта патология является как  частой проблемой, так и патологией у многих крупных российских компаний. С ней сталкиваются многие компании довольно часто и, если текучка кадров является, лишь проблемой, тогда её нужно решать в кротчайший период времени. Однако, если она становиться патологией, необходима глобальная разработка плана по устранению данной патологии, потому что она может являться причиной многих последующих проблем организации.  Также стоит отметить, что эта проблема в Мегафоне появилась сравнительно давно, что говорит либо о недостаточно квалифицированной и организованной системе управления, требующей изменений, либо о недостаточных или некачественных условий работы и обслуживания. Тем не менее, эта патология присутствует в мною выбранном отделении и на нее нельзя закрывать глаза, потому что она сама собой исчезнуть не может.

2.2 Проектные предложения

Из представленных проблем  для разрешения я выбрал демотивацию  персонала. Я считаю, что на данный момент из всех проблем, эта является наиболее актуальной для мною выбранного отделения ОАО «МегаФон». Благодаря данным, полученным в ходе нахождения во внутренней среде организации и в непосредственном контакте с сотрудниками и руководящими органами, я могу сказать, что лично замечал данную проблему «в действии». Иными словами я хочу донести информацию о том, что эта проблема является одной из ключевых проблем в организации. Я считаю, что некоторые из представленных мною проблем и появились из-за данной проблемы.

Мною было замечено, что  персонал не проявляет должного энтузиазма и должных действий для работы. Нет никаких желаний заниматься дополнительной работой, а только лишь занятие в  определенном русле деятельности. Персонал не видит стимула для развития своего поля деятельности, иными словами демотивирован в отношении повышения прибыли и количества проданного товара, а также в отношении предоставленных услуг. Персонал довольно хорошо общается с клиентами, однако это происходит только среди новичков, проходящих испытательный  срок, либо для выполнения установленного плана. К сожалению, редко можно отметить самоотверженных работников.

У меня разработанные  несколько предложение по  устранению данной проблемы:

• Создание системы поощрений за проделанную работу;
• Создание конкурентной среды;
• Повышение или понижение заработной платы (в зависимости от того, что более мотивирует сотрудников на работу);
• Система предоставления скидок в данной организации.

Из всех выходов из данной проблемы я считаю наиболее приемлемым предложением – создание системы поощрений за проделанную  работу. Я думаю, что я смогу  должным образом подойти к ней и, взвесив всё, смогу разработать проектное предложение, которое сможет помочь устранить данную проблему. Также можно сказать, что данный выход из проблемы. По моему мнению, будет наименее убыточным и наиболее эффективным для мною выбранного отделения.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. ПРОЕКТНАЯ РАЗРАБОТКА.

3.1. Цели и задачи  проекта.

Как было сказано ранее, для выбранной мною проблемы демотивации  персонала, я предложил такой  выход, как создание системы поощрений  за проделанную работу. Хотелось бы отметить, что цели, поставленные в проекте, должны быть конкретными, реалистичными, согласованными и ограниченными. Следовательно, перед собой я ставлю цель повысить мотивацию сотрудников отделения ОАО «МегаФон» за сентябрь-ноябрь 2012 года.

Опираясь на данную цель, хотелось бы отметить, что я считаю, что выбранное мною время является наиболее оптимальной для выхода из данной проблемы. То есть я хочу сказать, что мое проектная разработка за данный срок сможет решить все проблемы с данным вопросом.

3.2. Стратегии, методы и ресурсы.

Таким образом, я готов предложить следующее:

1. Выделить деньги из бюджета для реализации данного проекта. Также стоит отметить, что количество финансов не должны быть велико, чтоб организация не понесла сильных убытков для реализации данного проекта. Количество должно быть согласованно с руководящими органами и должно полностью соответствовать бюджету мероприятий.
2. Определить критерии оценки выполнения работы. То есть, этим я хочу сказать, что необходимо ввести определенную общую для всех оценку выполнения работы. Это необходимо для того, чтоб выявить сотрудников, которые достойны получения поощрений или бонусов.
3. Определить вид и качество поощрений. Это необходимо для выявления мнения сотрудников, то есть того, чего бы они хотели получить при качественной работе.