Организационная структура ООО «Гостиница «Волна»

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Анализ организационной структуры ООО «Гостиница «Волна», уровни управления

 

2.1. Департаментализация

 

        

Департаментализация - процесс деления организации на отдельные блоки, которые могут называться отделами, отделениями или секторами [8,с.69-70].

ООО» Гостиница «Волна» имеет классическую для данного предприятия организационную структуру, которую можно определить как линейно-функциональная (приложение 1).

Проанализируем действующую  структуру. Для этого разделим общую  структуру на 3 блока: блок генерального директора, блок коммерческого директора и блок заместителя генерального директора по административной части.

1. Блок генерального директора (приложение 2.).

Организационную структуру  возглавляет генеральный директор – главная цель работы которого заключается в грамотном использовании капитала для долгосрочного жизнеобеспечения отеля с учетом стратегических намерений по обслуживанию, а также в обеспечении организационной стабильности, которая позволит отелю осуществить свой стратегический план.

В прямом подчинении у генерального директора находится следующий персонал:

- Помощник генерального  директора по правовым вопросам, который помогает директору в  правильности оформления документов, отслеживает и предотвращает  возможные правонарушения между  организацией и государством.

- Секретарь-референт - является  прямым помощником директора  в работе, связанной с внешней  средой гостиницы и работе  с документами.

- Дежурный менеджер - следит за организацией работы  персонала ночных смен.

- Инженер по охране труда,  целью работы которого является обеспечение выполнения законов о труде, правил и норм по охране труда, определенных ГОСТ-Ом.

          Отделы, находящиеся в прямом подчинении  генерального директора:

- Отдел персонала, в состав  которого входят: начальник отдела и менеджер по персоналу, которые осуществляют подбор работников, отвечающих требованиям клиентов

- Бухгалтерия - в ее состав  входят: главный бухгалтер, заместитель  главного бухгалтера, бухгалтер  (трое), кассир. В обязанности данного  отдела входит осуществление разных денежных переводов, подготовка различных финансовых отчетов и своевременное информирование руководства а финансовых результатах деятельности отеля, а также выплачивание работникам жалованья, получение других разных счетов и выплата по ним, контроль и учет издержек.

- Отдел снабжения, в котором  трудятся: начальник отдела, менеджер  по закупкам (двое), заведующий складом,  в обязанности которых входит: бесперебойное обеспечение служб  отеля необходимыми для осуществления  работы товарами.

      У генерального директора также имеются заместители: заместитель генерального директора по административной части и коммерческий директор.

      Недостатками блока генерального директора являются: слишком много подразделений находится в одних руках; генеральный директор не должен напрямую заниматься решением вопросов с такими должностными лицами как: «дежурный менеджер» и «инженер по охране труда». Также отделы: «бухгалтерия» и «отдел снабжения» не должны быть в подчинении генерального директора.

      2. Блок коммерческого директора (приложение 3).

     Коммерческий директор  отвечает за работу следующих  отделов:

- Отдел продаж, в состав которого  входят: начальник отдела, заместитель  начальника отдела продаж, менеджер  по продажам (двое). Целью работы  данного отдела является: определение возможностей рынка и ресурсов гостиницы, а также планирование и исполнение маркетинговой деятельности, требуемой для достижения целей отеля.

- Отдел приема и обслуживания  состоит из: начальник отдела, старший  администратор (пятеро), администратор (пятеро), швейцар (четверо), носильщик багажа (четверо). Также в состав данного отдела входит оздоровительный центр, заведует которым массажист. Основной обязанностью данной службы является встреча гостей, их регистрация и размещение в номерном фонде.

- Ресторанная служба  состоит  из: начальник службы, менеджер по  продажам (двое), шеф зала ресторана  (трое), администратор (трое), официант (18 человек), официант-бармен (пятеро), шеф  инвентаря. Основная работа данной  службы заключается в организации обслуживания гостей питанием.

- Автотранспортная группа –  в ее составе: механик, водитель-механик  (шестеро). Данный отдел отвечает  за трансфер гостей и следит  за состоянием авто - парка.

- Компьютерный центр состоит  из: старший системный администратор, системный администратор. Данный отдел отвечает за программное обеспечение компьютерной сети гостиницы.

            В прямом подчинении коммерческого  директора находится следующий  персонал:

- Менеджер по экономическому  анализу, функцией которого является отслеживание ошибок в оформлении отчетов, счетов, бланков и т.п. в работе обслуживающего персонала.

- Специалист по интернет –  маркетингу, цель работы которого  – оформление Интернет – сайта  гостиницы, своевременное его  обновление и отслеживание информации в сети Интернет.

       Недостатками  блока коммерческого директора  являются:

- нет единой целенаправленности  в работе коммерческого директора,  что портит его репутацию как  специалиста;

- коммерческий директор  не должен управлять такими  отделами, как «отдел приема и  обслуживания» и «ресторанная  служба»;

         3. Блок заместителя генерального директора по административной части (приложение 4).

        Заместитель генерального директора по административной части отвечает за работу следующих отделов:

- Кухня, на которой  работают: шеф – повар, старший  повар, хозяйка кухни, повар  (16 человек), официант столовой персонала,  рабочий по кухне (11человек). А  также шеф – кондитер и кондитер (четверо). Данный отдел отвечает за приготовление пищи, контроль над качеством и учет используемых продуктов.

- Отдел хозяйственного  обеспечения и обслуживания, в  состав которого входят: начальник  отдела, администратор (пятеро), старшая  горничная (шестеро), горничная (14 человек), рабочий по комплексной уборке (9 человек), декоратор цветов, дворник – садовник (двое). А также в состав данного отдела входит прачечная – химчистка – в ее составе: шеф прачечной – химчистки, администратор (двое), старший оператор (двое), оператор (8 человек), портной – закройщик. Данная служба отвечает за предоставление отделу приема и обслуживания номеров, пригодных для продажи гостям, отвечает за чистоту в общественных помещениях и предоставлении гостям услуг по стирке, утюжке, химчистке одежды.

- Техническая служба, в составе которой: начальник  службы, заместитель начальника  технической службы, группа механиков  (пятеро), группа электрооборудования  и связи (шестеро), столяр, специалист  по комплексному обслуживанию  зданий и сооружений (трое). Данная служба отвечает за исправность всех рабочих машин, инструментов труда персонала;

следит за пригодностью мебели и предметов интерьера  в номерах и общественных помещениях, отвечает за состояние коммуникаций отеля.

           У заместителя генерального директора по административной работе в прямом подчинении находится персонал:

- Контролер пищевой  продукции, который следит за  качеством напитков, предназначенных  для реализации, и используемых  компонентов для приготовления  пищи.

     По данному  блоку можно сделать вывод, что он структурирован достаточно рационально, что позволяет «заместителю генерального директора по административной части» работать целенаправленно своей должности.

 

2.2. Централизация и децентрализация

 

Делегирование полномочий является составной частью децентрализации. Главная цель делегирования полномочий — сделать возможной децентрализацию управления организацией. Это необходимо делать, когда масштабы управления слишком велики и сам процесс включает в себя передачу полномочий нижестоящим руководителям на выполнение специальных заданий.  Передаются лишь полномочия. Всю ответственность продолжает нести старший руководитель. От масштаба полномочий зависит степень централизации и децентрализации.

Централизация означает концентрацию задач управления, а децентрализация - разделение задач по определенным признакам.

При отсутствии делегирования  полномочий управление организацией становится слишком централизованным. Уровень  централизации тем ниже, чем больше решений принимается непосредственно на рабочих местах, которые незамедлительно выполняются и носят узкий, специальный характер.

Централизация характеризуется  отсутствием передачи полномочий и  известными пределами компетентности, что ведет к снижению оперативности  в принятии решений. Излишняя централизация ущемляет развитие инициативы представителей низшего звена руководителей.

Факторы, определяющие степень  децентрализации управления включает в себя следующее:

- восприимчивость к новым идеям;

- готовность передать решение незначительных вопросов низшему звену управления;

- готовность доверять низшему звену управления;

- стремление осуществлять лишь общий контроль (а не почасовой, ежедневный)

Полномочия в системе  управления распределяются не всегда равномерно, они могут быть по тем  или иным причинам сосредоточены преимущественно на верхних или на нижних ее "этажах".

Тогда в первом случае имеет место централизация управленческих полномочий, а во втором их децентрализация. При этом нужно иметь в виду, что все полномочия не могут быть централизованы или децентрализованы. Полной централизации препятствует то, что люди располагают лимитированными ресурсами времени, знаний, опыта и могут одновременно решать лишь определенное число проблем, усваивать ограниченный объем информации. Полная децентрализация невозможна из-за того, что организация потеряет управляемость и попадет в состояние хаоса. Это неизбежно приводит к тому, что централизация в одном отношении требует одновременно обратного процесса в другом. Так, излишнее сосредоточение решения тех или иных проблем в вышестоящей управленческой структуре обусловит то, что большинство из них неизбежно будет приниматься на ее нижних этажах, что отнюдь не прибавит им качества, зато снизит оперативность и усилит бюрократизацию управления [6,с.59-61].

Централизация и децентрализация  управления могут развиваться как  вширь, так и вглубь. В первом случае речь идет об увеличении числа подконтрольных данному субъекту проблем; во втором — об их более обстоятельной и детализированной проработке, которая в противном случае могла бы осуществляться на нижних этажах управленческой иерархии.

Степень централизации управленческих полномочий определяется следующими обстоятельствами:

- издержками, связанными с принятием решений. Чем выше цена принятия решений, тем на более высоком уровне они должны рассматриваться.

- размеры организации. Чем крупнее фирма, тем сложнее координировать деятельность внутри нее, и здесь возникает преимущество горизонтальных связей. В крупных фирмах необходима максимальная децентрализация полномочий и разбиение организации на ряд крупных блоков, руководство которых должно быть максимально приближено к уровню, на котором принимаются решения.

- особенности исторического развития и традиции;

- характер и мировоззрение высших руководителей;

- наличие необходимых кадров;

- характер деятельности, которая сама по себе ограничивает возможности централизации полномочий;

- динамику бизнеса — чем она выше, тем выше должна быть децентрализованность;

- внешние силы в виде государственного регулирования, особенностей налогообложения, действий профсоюзов.

Децентрализация управления сопровождается рядом негативных последствий, которые необходимо учитывать в практической деятельности. Прежде всего, вследствие обособленности процесса принятия решений и концентрации его на нижних этажах управленческой структуры зачастую слабо учитываются или вовсе игнорируются интересы других подразделений и организации в целом, в результате чего решения часто носят тактический характер, оказываются мелкими, малоэффективными.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3. Пути совершенствования организационной структуры ООО «Гостиница «Волна»

 

 

3.1. Предложенный  вариант по совершенствованию  организационной структуры  ООО  «Гостиница «Волна»

 

 

 Проанализировав организационную  структуру ООО   «Гостиницы  «Волна», ее блоков   можно  сделать вывод, что структура  данной организации нуждается в значительном совершенствовании по направлениям:

Блок генерального директора:

1.Изменения в численности персонала:

- следует сократить должность  «дежурный менеджер» - должностные  обязанности данного человека  в своей повседневной работе  также выполняет «служба безопасности» (отдельная служба по найму);