Организационная культура

Методы сведены в шесть  основных групп:¹⁴

- Первая группа. Четко  выделяя свои ежедневные зоны, объекты, предметы внимания, оценки  и формы контроля, менеджеры указывают  тем самым 

своим работникам на приоритеты их деятельности.

- Вторая группа. Реакция  руководства на кризисы указывает  работникам на приоритеты, которые  те имеют. Например, они будут  сокращать численность персонала,  сократят рабочий день или  переквалифицируют работников и  сохранят им рабочие места.

- Третья группа. Моделирование  ролей, обучение и тренировка  работников должны осуществляться  в рамках программ постоянного  совершенствования их квалификации, а также в рабочих ситуациях  для закрепления стандартов организационной  культуры.

- Четвертая группа. Критерии  наград и статусов -- это четко  сформулированные подходы к мотивации  сотрудников, что позволяет показать, каких именно результатов и  образцов поведения ждет от  них организация.

- Пятая группа. Критерии  подбора, продвижения и увольнения  сотрудников, доведенные до них,  начиная с процедур приема  на работу, являются основным  способом поддержания организационной  культуры в рамках разработанных  образцов.

- Шестая группа. Традиции, ритуалы и символика, используемые  организацией в периоды праздников, юбилеев, торжественных церемоний,  представительских встреч, выставок, во время организации рекламных  кампаний и т.п., максимально полно  демонстрируют специфику организационной  культуры, имея большое воспитательное  значение для сотрудников, чувствующих  свою сопричастность фирме. 

Развитие организации  во времени и пространстве сопровождается необходимостью вносить изменения  в существующую организационную  культуру, для того, чтобы она  могла обеспечивать выполнение меняющейся стратегии деятельности. При этом методы изменения организационной  культуры тесно взаимосвязаны с методами ее поддержания. Главными из них являются:

- изменение объектов и  предметов внимания менеджеров;

- изменение стиля управления  конфликтом или кризисом; 

- перепроектирование служебных  ролей и изменение приоритетов  в программах обучения;

- перестройка кадровой  политики и планирования служебной  карьеры членов организации;

- изменение организационной  символики и «обрядности».

Культуру современных  западных организаций характеризует  ориентация на социальную ответственность, то есть принесение пользы обществу через  использование прибыли и участие  в решении широкого спектра социальных проблем.

До 30-х гг. XX века считалось, что фирмы вправе принимать во внимание только собственные интересы, что оправдывало их стремление к  максимизации доходов. Затем под  давлением профсоюзов они стали  заниматься проблемами своих работников: вопросами заработной платы, условиями  труда, пенсионным обеспечением, социальными  выплатами. С 60-х гг. социальная ответственность  начала распространяться на все общество.

В современное понятие  социальной ответственности входит: ориентировка организации на перспективные  социальные интересы; возмещение издержек общества в долгосрочном периоде (например, экологических) и оптимизация перспективной  прибыли; вовлечение персонала в  разработку направлений социальной ответственности; сохранение капитала организации как элемента общественного  богатства.

Выделяются следующие  виды социальной ответственности:

- Во-первых, экономическая,  заключающаяся в максимизации  доходов, а следовательно и  налогов, поступающих в бюджет, предоставлении обществу по разумным  ценам товаров и услуг и  хорошо оплачиваемых рабочих  мест.

- Во-вторых, правовая ответственность,  выражающая обязательства фирмы  по соблюдению законодательства. Выполнение юридических обязательств  в сфере экономики служит долгосрочным  интересам развития фирмы.

- В-третьих, этическая  ответственность, проявляющаяся  в достойном поведении организации,  соблюдении ею принятых норм, которые могут соответствовать  имеющимся официальным правовым  стандартам, а могут и превышать  их.

Взаимодействие управления и организационной культуры является не простым. Во-первых, управленцы могут  действовать строго в рамках культуры. Если последняя прогрессивна, то действия наверняка будут успешны. Но отсталость культуры приведет к тому, что эффективность  процесса управления окажется низкой, ибо необходимые изменения будут  игнорированы или заблокированы.

Во-вторых, менеджеры могут  идти «напролом», игнорируя сложившуюся  культуру. Даже, если эти действия будут  осуществляться в правильном направлении, они вызовут сопротивление привычек и традиций и вряд ли будут особо  успешными.

В-третьих, можно действовать  частично в рамках культуры, но в  необходимых случаях - наперекор  ей. Здесь нужно учитывать совместимость  изменений и культуры и по возможности  не «перегибать палку».

В-чётвертых, если необходимые  управленческие шаги полностью с  культурой несовместимы, но являются настоятельными, встает вопрос о преобразовании сложившейся культуры. Для этого  необходима ясная стратегия и  хорошее понимание возможных  препятствий и трудностей на этом пути.

Таким образом, основное внимание в данной главе было уделено изучению понятия «организационная культура». Мы приходим к выводу, что организационная культура – это убеждения, нормы поведения, установки и ценности, которые являются теми неписанными правилами, определяющими как должны работать и вести себя люди в данной организации.

Организационная культура –  один из важнейших факторов эффективности  организации. Личная вера, ценности и  стиль поведения руководителя организации  во многом определяет культуру организации. На  формирование, ее содержания и  отдельных параметров оказывают  влияние факторы внешнего и внутреннего  окружения. Для поддержания культуры в организации использую ряд  методов. Среди которых можно  выделить: лозунги; истории, легенды, мифы и обряды; внешние и статусные  символы; поведение руководства; кадровая политика и др.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. ХАРАКТИРИСТИК ОРГАНИЗАЦИОННОЙ  КУЛЬТУРЫ.

1. 1.Факторы, влияющие на организационную культуру.

Формирование и изменение  организационной культуры происходит под влиянием многих факторов. Один из признанных специалистов в области  организационной культуры, Эдгар  Шейн, считает. что существует пять первичных и пять вторичных факторов, которые определяют формирование организационной  культуры.¹⁵ В соответствии с его концепцией к первичным относятся следующие факторы:

- Точки концентрации внимания  высшего руководства. Обычно то, на что обращают серьезное  внимание руководители, о чем  они часто говорят как об  имеющем важное значение для  организации, постепенно превращается  в предмет внимания и заботы  сотрудников и включается в  число норм, на базе которых  складывается критериальная база  поведения людей в организации.

- Реакция руководства  на критические ситуации, возникающие  в организации. В случае, когда  в организации возникают критические  ситуации, сотрудники организации  испытывают обостренное чувство  беспокойства. Поэтому то, как руководство  подходит к разрешению проблем  кризисной ситуации, чему оно  при этом отдает предпочтение, находит свое дальнейшее проявление  в формировании системы ценностей  и верований, которые приобретают  характер реальности для членов  организации.

- Отношение к работе  и стиль поведения руководителей.  В силу того, что руководители  занимают особое положение в  организации и на них обращено  внимание сотрудников, стиль их  поведения, их отношение к работе  приобретают характер эталона  для поведения в организации.  Работники организации сознательно  или неосознанно подстраивают  свои действия под ритм работы  руководителя, дублируют его подход  к выполнению своих обязанностей  и тем самым как бы формируют  устойчивые нормы поведения в  организации.

- Критериальная база поощрения  сотрудников. На формирование  организационной культуры большое  влияние оказывает то, по каким  критериям происходит поощрение  сотрудников. Члены организации,  осознав то, за что они получают  вознаграждение либо же наказание,  достаточно быстро формируют  для себя представление о том,  что хорошо, а что плохо в  данной организации. Усвоив это,  они становятся носителями определенных  ценностей, закрепляя тем самым  и определенную организационную  культуру.

- Критериальная база отбора, назначения, продвижения и увольнения  из организации. Так же, как  и в случае с поощрением, критерии, используемые руководством при  отборе на работу в организацию,  при продвижении сотрудников  и их увольнении, оказывают очень  сильное влияние на то, какие  ценности будут разделяться сотрудниками  организации, и следовательно,  играют существенную роль при  формировании организационной культуры.

В группу вторичных факторов в соответствии с концепцией Шейна  входят следующие факторы:

- Структура организации.  В зависимости от того, как  сконструирована организация, как  распределяются задачи и функции  между подразделениями и отдельными  сотрудниками, насколько широко  практикуется делегирование полномочий, у членов организации складывается  определенное представление о  том, в какой мере они пользуются  доверием у руководства, о том,  насколько в организации присутствует  дух свободы и ценится инициатива  сотрудников.

- Система передачи информации  и организационные процедуры.  В организации поведение сотрудников  постоянно регламентируется различными  процедурами и нормами. Люди  коммуницируют определенным образом  и по определенным схемам, заполняют  определенные циркуляры и формы  отчетности, с определенной периодичностью  и в определенной форме отчитываются  о проделан- ной работе. Все эти  процедурные моменты в силу  регулярности и повторяемости создают определенный климат в организации, который глубоко проникает в поведение ее членов.

- Внешний и внутренний  дизайн и оформление помещения,  в котором располагается организация.  Дизайн помещения, используемые  принципы размещения сотрудников,  стиль декорирования и тому  подобное создают у членов  организации определенное представление  о ее стиле, об их позиции  в организации и, в конечном  счете, о ценностных ориентирах, присущих организации.

-Мифы и истории о  важных событиях и лицах, игравших  и играющих ключевую роль в  жизни организации. Бытующие в  организации легенды и рассказы  о том, как создавалась организация,  какие выдающиеся события были  в ее истории, кто из людей  и каким образом оказал сильное  влияние на ее развитие, способствуют  тому, что система устойчивых  представлений о духе организации  сохраняется во времени и доводится  до членов организации в яркой  эмоциональной форме.

- Формализованные положения  о философии и смысле существования  организации. Положения о философии  и целях организации, сформулированные  в виде принципов работы организации,  Набора ее ценностей, заповедей,  которым необходимо следовать,  чтобы сохранять и поддерживать  дух организации, в том случае, если они должным образом доводятся  до всех ее членов, способствуют  формированию организационной культуры, адекватной миссии организации.

Каждый из десяти первичных  и вторичных факторов формирования организационной культуры требует  использования определенных приемов, позволяющих добиваться успеха при  сознательном формировании и изменении  организационной культуры. На стадии выполнения стратегии значительные усилия направляются на то, чтобы привести организационную культуру в соответствие с выбранной стратегией. Однако следует  подчеркнуть, что если организационная  структура относительно легко может  быть подвергнута изменениям, то изменение  организационной культуры представляет собой очень сложную, а иногда и невыполнимую задачу. Поэтому на уровне стадии определения стратегии, предшествующей стадии ее выполнения, необходимо по возможности максимально учитывать то, какие трудности с изменением организационной культуры могут возникнуть при выполнении стратегии, и стараться выбирать такую стратегию, которая не потребует осуществления заведомо невыполнимых действий.

 

1. 2 Влияние культуры на организационную эффективность.

Влияние культуры на организационную  эффективность определяется, прежде всего, ее соответствием общей стратегии  организации. Выделяется четыре основных подхода к разрешению проблемы несовместимости  стратегии и культуры в организации:¹⁶