Мероприятия по обеспечению собственной мотивации к жизни и работе

      Ситуационные факторы зачастую препятствуют работнику в выполнении задания желаемым способом (например, отсутствие инструментария), и таким образом   появляются препятствия на пути к достижению цели.   Например, из методов управления руководителя или проводимой на предприятии кадровой политики делается вывод о том, что достижение цели ни в коем случае не повлечет за собой желаемого вознаграждения.  Препятствия, видимые на пути к достижению цели, создают ощущение тщетности и снижают мотивацию.

         Одним из препятствий может быть также недостаточность собственных способностей по отношению к данному заданию.   По этой причине исполнение неудачно, и в следующий раз мотивация при таком задании будет еще ниже.  Успех при исполнении задания, напротив, стимулирует мотивацию в соответствующей работе.  Следовательно, качество заданий, даваемых работнику, в соотношении с его способностями и мастерством также влияет на мотивацию.

          С другой стороны, личность работника оказывает влияние в тех случаях, когда видны причины успеха и неудач.   Недооценивающий себя человек переносит на себя даже маленький упрек или неудачу, а другой ищет причину вне себя - зачастую у него виноваты начальники, руководство или условия труда.

          Следовательно, “я”, или представление о самом себе, - это такая личностная черта, которая влияет на опытность работника, формируемые на этой основе ожидания и, таким образом, на мотивацию в работе.  Другими подобными факторами, связанными с человеком, являются личность, способности и умение, ценности и потребности работника, а также ожидания, сформированные на основе его более раннего жизненного опыта.   По сумме этих факторов кого-то больше мотивируют внутренние потребности в самовыражении и уважении, то есть потребности более высокого уровня, а кого-то - потребности, идущие извне и направленные на избежание неприятных переживаний и условий и на получение различных вознаграждений, удовлетворяющих потребности более низкого уровня.

      1.5.Потребности в достижении, присоединении и власти как фактор поведения на работе.

      С точки зрения управления по результатам основными являются три типа мотивации:

        -  Потребность в достижении цели

      Работник, имеющий значительную потребность в достижении цели, ставит себе высокие, но реальные цели.  

       -   Потребность в присоединении

      Работник, испытывающий потребность в присоединении, ценит человеческие отношения и дружбу и поддерживает их.   Такой человек может быть весьма эффективен при выполнении заданий, требующих групповой работы.

       -   Потребность во власти

      Работник, имеющий потребность во власти, хочет обладать возможностью влиять на других и поэтому ищет такие задания и должности, где у него был бы соответствующий статус, дающий возможность использовать власть и авторитет. Чтобы использовать свои ресурсы эффективно, предприятия должны искать для выполнения каждого задания такого человека, чья основная мотивация соответствует особенностям задания.   Если работник, имеющий потребность в достижении цели, мог бы успешно справиться с весьма сложным заданием, за выполнение которого он один нес бы ответственность, то, получив задание, важное, но с большой степенью рутинности и разделением

      ответственности на многих работников, он, очевидно, это задание не выполнит.  Правда, мотивация не всегда сохраняется в неизменном виде.   На нее оказывают значительное влияние как ситуация, так и рабочая обстановка в организации.  

      Литвинов выделил два типа мотивации.   Один тип проявляется у руководителей, находящихся на таких должностях, которые требуют усердия и предприимчивости, другой

          - при должностях, требующих координации и интеграции.

          Макклеланд занимался изучением мотивации бизнесменов и пришел к выводу, что для работников, имеющих потребность в достижении

      цели, типичным является следующее:  

        ·  им нравятся ситуации, в которых возможно взять на себя ответственность за нахождение решения проблемы.  Их не интересуют ситуации, в которых можно добиваться успеха благодаря случайностям, они хотят сами влиять на конечный результат;  

        ·   однако они не хотят идти на слишком большой риск, а ставят себе умеренные цели, где риск просчитан и предсказуем;  

        ·   имеющие потребность в достижении цели хотят конкретной обратной связи, насколько хорошо они  справляются с заданием.   Может быть, поэтому имеющие потребность в достижении цели великолепно чувствуют себя в деловой жизни, поскольку она постоянно создает ситуации, где ценится успех.  

      Макклеланд отмечает, что для имеющих потребность в достижении цели предпринимателей деньги сами посебе редко значат очень многое.  Однако они важны как показатель успеха. С точки зрения сохранения мотивации важно знать результаты исследования Эдгара Шейна,которые показывают наличие в мотивации к работе   5 - 7 -летних отрезков времени.   Если содержание работы не меняется полностью или значительно, то мотивация явно снижается через 5 лет.         

      2.Факторы, влияющие на удовлетворенность работой и мотивацию 

      Цели собственного развития - убедиться в том, что руководители всех звеньев имеют качества, необходимые в ориентированном на результат трудовом коллективе, и мотивацию для деятельности в качестве эффективного руководителя.   Назначение сказанного - особенно подчеркнуть значение мотивации эффективного руководителя.   Желание руководить нужно сохранить тем или иным способом в течение ряда лет,  пока ты занимаешь руководящие должности.   Практические меры по собственному развитию как руководителя в значительной степени увязаны с этапом служебной карьеры данного человека.   Отмечено как факт, что человек в течение своей трудовой деятельности проходит различные этапы.   По многим причинам критический этап приходится на середину карьеры.  

      В Массачусетском технологическом институте осуществлен довольно обширный исследовательский проект, связанный с планированием служебной карьеры.   Эта работа была начата в связи с таким наблюдением: часть инженеров потеряла интерес к технике и вместо этого увлеклась проблемами человеческого поведения.   Вторая группа инженеров полностью потеряла мотивацию к работе и обратила свою активность на семью и увлечения.   Таким образом, число инженеров, интересовавшихся  техникой,  постоянно   сокращалось. Исследованием было охвачено свыше   3 тысяч человек, работавших на разных уровнях и в разных должностях.   На основе исследованиябыло выделено    пять самых важных факторов, влияющих на удовлетворенность работой и мотивацию, а именно:  

      1)Многообразие предъявляемых работой требований к мастерству   (самовыражение).   На практике речь идет о том, насколько люди могут использовать на работе  свои сильные качества, о соответствии требований, предъявляемых работой, и уровня своего мастерства.  

      2)Ясность содержания задачи и передаваемое ею чувство отождествления с работой  (работа как она есть). Если первое место можно считать структурным фактором, то отождествление представляется активизирующим

      фактором.  

      3)Представление о значении задачи для организации   (ценность, статус).Собственное ощущение важности работы и предположение о том, как другие представляют себе твою работу, образуют в совокупности  центральный   фактор   мотивации.  

      4)Обратная связь. Положительное или отрицательное подкрепление, полученное от начальника, коллег по работе или подчиненных и связанное с успешностью работы, увеличивает удовлетворенность работой.   Необходимо

      отметить, что мнение о работе других само по себе увеличивает мотивацию, в то время как    “ ничего - не - говорение ”   снижает чувство удовлетворенности.  

      5)Самодеятельность.    Возможность работать самостоятельно, сбалансированность власти и ответственности является пятым фактором, влияющим на удовлетворенность работой.   То же самое можно выразить и другими словами:   самодисциплина - это цена свободы.    Обычно  люди   готовы   заплатить  эту   цену. Данные факторы мотивируют по-разному на разных стадиях пребывания в одной и той же должности.   Решающим моментом является длительность   выполнения    человеком    одной и  той  же, не меняющейся    по   содержанию    работы. Во время первого года работы в определенной должности   (будь то первое или шестое место работы) представление о значении задачи и наличие обратной связи являются мотиваторами.   Самостоятельность не интересует.   В интервале между вторым и пятым годом самостоятельность является важнейшим фактором мотивации.   Наличие обратной связи представляет интерес в течение первых лет.   Работник находится “в расцвете сил”   после двух-трех лет работы на одном месте. После   пяти   лет  работы   на   одном  и   том   же   месте ни один фактор не обеспечивает удовлетворенности работой и, как следствие этого, достижения   в   работе  существенно   снижаются.

      Вместо факторов мотивации, связанных с работой,   мотивация рождается из эгоистических мотиваторов,   как-то: путешествия, представительские мероприятия,  хобби в рабочее время.  

      Важнейшими факторами для поддержания мотивации   являются  

      следующие:  

      1). Систематическая проверка срока работы персонала на одной должности и управляемое горизонтальное перемещение по службе с интервалом примерно в пять лет.   Горизонтальные подвижки нужно сделать престижными.   Также необходимо одобрить и сделать престижным перемещение вниз в служебной иерархии на   каких-то   этапах   служебной  карьеры.  

      2). Обогащение содержания работы и расширение ее рамок   (оказывают влияние до 5-летнего срока).  

      3). Активное структурное планирование организации и применение гибких организационных форм  (проектная, матричная организация).  

      4). Систематическое развитие организационной деятельности, ценность обучения и творческого подхода.  

      5). Реализация новых форм взаимодействия, например, беседы начальника и подчиненного как составная часть эффективного управления, производственная демократия.  

      3.Проблематика середины служебной карьеры

      У многих людей в возрасте от  35 до   50 лет   в   какой-то момент наступает этап   “брожения“, когда мотивация резко падает.   Появляется значительное число проблем, корни которых кроются довольно глубоко. В середине служебной карьеры человек осознает, что смертен.  Одновременно он видит ограниченность и постоянное сужение собственных возможностей.  У   многих на первый план вновь выступают противоречия и чувства, присущие

молодости. Уход выросших детей из дома, конфликты или эмоциональные причины изменяют   в среднем возрасте отношение к детям и жене или мужу. По этим причинам в середине служебной карьеры снижается мотивация к работе и увеличивается число проблем на работе и дома.  

      Для их разъяснения каждый должен решить следующие вопросы:  

      1). Узкая/широкая специализация по службе.  

      2). Нахождение   своего места в организации и познание собственных сильных сторон.  

      3). Выяснение границы между мечтой и действительностью.  

      4). Одобрение обязанностей, связанных с руководством другими.  

      5). Достижение действительного равновесия в обязательствах по отношению к работе, семье, хобби, собственному развитию.  

      6). Сохранение положительного стремления к развитию.  

      Если человек может с открытыми глазами решить эти   6 вопросов и осмелиться действовать на основе своего решения, он может сохранить действительное равновесие и мотивацию.  

      На  основе результатов исследований можно сделать вывод, что творческий подход и мотивация человека колеблются как в интервале пяти лет, так и в соответствии с этапами служебной карьеры.   Для обеспечения эффективной деятельности и личности, и организации необходимо познать эти колебания, найти ответы на вопросы и уточнить мероприятия по развитию. На основе приведенных результатов исследований можно убедиться в том, насколько