Мероприятия по обеспечению собственной мотивации к жизни и работе

Содержание 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение 

      Руководитель, ориентированный на результат, действует не на основе своих предположений и слухов.  Он не считает себя прирожденным знатоком человеческих душ и снова и снова изучает факторы поведения людей, весьма многопланового и во многих случаях необъяснимого.  Руководитель, ориентированный на результат, сознательно основывает свою деятельность по управлению индивидами и группами на продуманном представлении о человеке, которое он стремится постоянно развивать. Эффективный руководитель несет ответственность за хорошие результаты деятельности не только в настоящем, но и на будущее. Это часть его управленческой работы.   Его задачей является такое развитие подчиненных, чтобы они могли лучше, чем раньше, справляться с текущими задачами и предугадывать потребность развития на будущее. Это самым серьезным образом относится и к самому руководителю. Отставший в своем развитии, не имеющий мотивации начальник не сможет внести нужный вклад в работу трудового коллектива.   Эффективному руководителю следует взять на себя главную ответственность за свое развитие как личности и руководителя.  Современный трудовой коллектив окажет необходимую поддержку этому активному стремлению к развитию, исходящему непосредственно от начальника.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.Основные знания, которые дают теории мотивации к работе и исследования мотивации 

      Теории мотивации к работе можно разделить на две группы:

          - теории содержания;

          - теории процесса.

          Первые делают упор на исследовании и объяснении того, что мотивирует и каковы мотивы определенного поведения.   Вторые разъясняют тот процесс, который дает продвижение происходящему внутри человека процессу мотивации. Чтобы действительно можно было понять мотивацию как явление, нужны оба понятия, а также персональный подход к рассмотрению.

      1.1. Двухфакторная   теория мотивации   Герцберга

      Эта теория была создана Герцбергом на основе данных интервью, взятых на различных рабочих местах, в разных профессиональных группах и в разных странах.   Интервьюируемых просили описать ситуации, в которых они чувствовали полное удовлетворение или, наоборот, неудовлетворение от работы. Ответы были классифицированы по группам.   Изучая собранный материал, Герцберг пришел к выводу, что удовлетворенность и неудовлетворенность работой вызываются различными факторами.  

      На    удовлетворенность   работой  

      влияют:

      -   достижения (квалификация) и признание успеха,

       -   работа как таковая (интерес к работе и заданию),

      -   ответственность,  

       -   продвижение по службе,

       -   возможность профессионального роста.  

      Эти факторы он назвал “мотиваторами”.  

      На  неудовлетворенность работой влияют:   

      -   способ управления,

        -   политика организации и администрация,

        -   условия труда,

        -   межличностные отношения на рабочем месте,

       -   заработок,

       -   неуверенность в стабильности работы,

       -   влияние работы на личную жизнь.  

      Эти внешние факторы получили название “факторов контекста”, или “гигиенических” факторов. Мотиваторы, вызывающие удовлетворенность работой, связывались с содержанием работы и вызывались внутренними потребностями личности в самовыражении. Факторы, вызывающие неудовлетворенность работой, связывались с недостатками работы и внешними условиями.   С этими факторами легко связать неприятные ощущения, которых необходимо избегать.

      По  мнению Герцберга, факторы, вызывающие удовлетворенность работой, не являются противоположностью в одном и том же измерении.   Каждый из  них находится как бы в собственной шкале измерений, где один действует в диапазоне от минуса до нуля, а второй - от нуля до плюса.   Если факторы контекста создают плохую ситуацию, то работники испытывают неудовлетворенность, но и в лучшем случае эти факторы не приводят к большой удовлетворенности работой, а дают скорее нейтральное отношение.

      Удовлетворенность работой вызывают только мотивационные факторы, положи тельное развитие которых может повысить мотивацию и удовлетворенность от нейтрального состояния до “плюса”.  

1.2. Иерархия потребностей Маслоу

      Поведение личности обычно направляется его наиболее сильной в данный момент потребностью.   Это заставляет нас действовать таким образом, чтобы удовлетворить потребность. Потребности можно группировать по-разному. Пятиступенчатую иерархическую модель создал Абрахам Маслоу и трехступенчатую - Алдерфер.

          Классификация Маслоу представляет нам следующие потребности:

       -   физиологические (жажда, голод, сон, секс),

          -   потребность в безопасности,

          -   социальные потребности (любовь, принадлежность к определенной социальной группе),

           -   потребность в уважении (самоуважение, успех, статус),

          -   потребность в самовыражении.  

      Маслоу утверждает, что наиболее сильная потребность определяет поведение до тех пор, пока она не удовлетворена. Удовлетворенная потребность больше не определяет поведение, то есть не действует как фактор мотивации.

      Потребности удовлетворяются в определенном порядке. Физиологические потребности и потребность в безопасности - это первичные потребности, которые должны быть удовлетворены прежде, чем потребности более высокого уровня смогут определять поведение.  Например, усиление чувства голода ставит потребность в пище на центральное место в поведении человека, отодвигая в сторону другие (например, удовлетворяющие потребности в собственном развитии).   По мнению Маслоу, если существуют две одинаково сильные потребности, то доминирует потребность более низкого уровня.

      Таким образом, условия и ситуация со своей стороны определяют, какие потребности будут доминировать. Потребности, связанные с уважением личности и в этом смысле являются индивидуальными. Следовательно, в одной и той же ситуации у разных людей могут существовать разные потребности, а изменение ситуации влечет за собой изменение потребностей одного человека. Работа как таковая может дать возможность для удовлетворения потребностей.   В том случае часто речь идет о потребностях более высокого уровня, связанных с уважением и самовыражением.  

        С другой стороны, работа может быть способом изыскивать возможности для удовлетворения таких потребностей вне работы, и тогда доминируют потребности более высокого уровня, связанные с условиями и факторами безопасности.

      1.3. Теория ожиданий ( Врум, Портер, Лоулер и др. )

      Мотивированная  деятельность является целенаправленной. Цель обычно связана с прямым или косвенным удовлетворением какой-либо потребности. Сила направленности деятельности на достижение цели зависит частично от того, в какой мере личность чувствует себя вознагражденной за достижение цели. Сила стремления к получению вознаграждения или другой цели (другими словами, исполнительная мотивация) зависит от: 

        -   ценности вознаграждения (желательности) и

            -   его достижимости (реальности получения вознаграждения, “ценности ожиданий”).

      То, что человек ценит, зависит от его потребностей.   Чтобы человек был мотивирован на определенную деятельность, нужно его достижения в этой деятельности вознаграждать тем, что он ценит, и вознаграждение должно быть связано с достижением цели так, чтобы человек это заметил.

          С другой стороны, каждый знает, что не всегда даже настойчивые усилия гарантируют достижение цели.   На основе ранее полученного опыта формируется представление (ожидание) о том, насколько реальной является возможность достижения цели. В этом случае взвешиваются также все возможности и препятствия, возникающие вследствие окружения и ситуации данного момента. Если ожидания высоки, сила побудительного мотива возрастает.   Ранее полученный успешный опыт также подкрепляет ожидание того, что соответствующий результат мог бы быть получен.  Таким образом, успех усиливает мотивацию. Если же ожидания не осуществляются, препятствия к достижению цели порождают ощущение тщетности усилий.  Чем больше для человека важность (ценность) недостигнутой цели, тем больше ощущение тщетности.  В следующий раз, может быть, будет немного снижен и уровень цели и, если цель не осуществится несколько раз, снизится оценка

реальности ее достижения и мотивация уменьшится.  

      “Стоит ли пытаться...”   Ощущение тщетности снижает мотивацию, а низкая мотивация уменьшает исполнительский вклад, осложняет достижение

цели и вызывает еще большее ощущение тщетности.   Круг замыкается. От ощущения тщетности может избавить постановка реальных целей, приближение ожиданий к реальности и вознаграждение от достижения цели тем способом, который ценит сам работник.              

       

      1.4. Ситуационные, личностные и другие факторы, влияющие на мотивацию

      Способ управления и организационный климат являются факторами, влияющими на мотивацию в рамках предприятия.   Это так называемые посреднические переменные, то есть их влияние либо порождает мотивацию, либо препятствует ей.  

      Другими такими ситуационными факторами являются межличностные отношения на рабочем месте, давление на работе в данный момент, использовавшийся производственный метод, а также существующие на предприятии культура и групповые нормы. В теории Герцберга эти моменты относятся к гигиеническим факторам, то есть способ решения таких вопросов либо вызвал неудовлетворенность, либо сделал ситуацию нейтральной, но не создал мотивацию.  В теориях ожиданий такие факторы ситуации и внешней среды являются теми переменными, которые определяют оценку желательности цели и возможности ее достижения.   К примеру, использовавшийся производственный метод уже ограничивает поддержание удовлетворения потребности в самовыражении как сильной цели.   С другой стороны, поведение руководителя и способ управления в значительной степени определяют мотивацию и достижения его подчиненных.   На основе деятельности руководителя подчиненные делают выводы о том, какие достижения вознаграждаются, а какие - нет и что следует из каждого способа деятельности.