Автор работы: Пользователь скрыл имя, 28 Августа 2011 в 11:59, курсовая работа
Проблема централизации и децентрализации власти в управленческих структурах, на мой взгляд, особенно обнажилась в СССР – максимально централизованное управление столь огромной «махиной» зачастую давало сбои (результаты работы многих субструктур подгонялись под план, технические прорывы достигались за счёт уровня жизни населения, многие светлые головы были высланы из страны, еще больше – расстреляны или изолированы от общества), что в конечном итоге привело к распаду организации.
Очевидно, что многие
руководители согласны с этим выводом.
Большинство крупных
Все возможные варианты
централизации и
Полная централизация
подразумевает, что сбытовая сеть состоит
из центрального аппарата (управляющей
компании) и сбытовых точек, которые
фактически не имеют никаких рычагов
управления продажами и по сути дела
являются всего лишь пунктами выдачи
товара. Реклама ведется
При использовании описанной схемы самая большая и самая распространенная ошибка состоит в том, что руководство холдинга заставляет «пункты выдачи» отвечать за план. (Хотя на практике они за него не отвечают, потому что их не увольняют, даже если план продаж сорван — не набирать же каждый квартал новых людей.) Но у центрального аппарата остаются иллюзии: мы всё делаем правильно, минимизируя общие затраты, а вы, ребята, плохо продаете на местах. В то время, как продавцы ничем не управляют, кроме собственного обаяния. Если к тебе приходит всего один клиент в день, то даже при идеальном умении продавать, пятерым ты продать свой товар никак не можешь.
Сбытовой холдинг
— структура, состоящая из материнской
компании и множества зависимых
от нее фирм, отличающаяся от прочих
организационных образований
С управленческой (функциональной)
точки зрения сбытовой холдинг —
это три взаимосвязанных
Управление спросом (привлечением клиентов), включающее маркетинг, рекламу и т. П.;
Управление поставками и движением товаров;
Управление продажами.
Это очень большая проблема. Сильные волевые руководители и владельцы холдингов склонны ответственность за основные этапы брать в свои твердые руки (я имею в виду управление поставками и привлечением клиентов), а план продаж спускать не в сбытовые структуры, а в точки выдачи товара. Отсюда — хроническое невыполнение плана и примирение с этим (от безысходности); отсюда — отсутствие или размывание ответственности у сотрудников как на нижних, так и на верхних уровнях управления. Наверху объясняют так: с какой стати нам отвечать за продажи, если они там внизу плохо продают. А внизу и рады бы отвечать, да без средств и полномочий не могут — везде упираются в централизованные функции. Так что же, совсем их освободить от всякой ответственности за план? Это тоже неправильно — тогда они просто будут по углам стоять за свою зарплату, а клиент пусть сам ходит туда-сюда.
Уязвимость этого
подхода состоит еще и в
том, что люди на нижних уровнях не
имеют стимулов совершенствоваться
в нюансах продаж, когда видят
громадные неиспользованные резервы,
находящиеся в руках
Коллизия понятна,
и сказать, что кто-то знает единственно
правильное решение, нельзя — его
нет. Я бы сформулировал так: полная
централизация — это
Эта модель, включающая
механизм волевого принуждения, сводится
к отношениям родители — ребенок:
ребенок всегда виноват, он все делает
не так, прав у него никаких нет. Такая
модель оправданна лишь в период становления
бизнеса, когда никто ничего не понимает,
кроме владельца. Но она скоро
себя изживает. Люди на нижних уровнях
со временем набирают опыт и уже
хотят и могут за что-то всерьез
отвечать. Однако им нужно для этого
предоставить возможности. Тут и
наступает время
Глава 2. Децентрализация
Управление бизнес-единицами:
децентрализация
Парадокс менеджмента
заключается в том, что, с одной
стороны, управление находится как
бы «вне» компании, а, с другой стороны,
предпринимательство находится
«внутри». У менеджера нет необходимости
уходить из большой компании, чтобы
стать предпринимателем. Наоборот,
именно крупные, ранее преуспевающие
организации находятся сейчас под
натиском удивительных технологических
новшеств в информатике, неожиданных
достижений, интернационализации спроса
и предложения и ожесточенной
конкуренции. Они могут справиться
со всем этим в том случае, если станут
более гибкими, менее сосредотачиваясь
на продуктивности, а больше – на
достижении целей, полагаясь на то,
что менеджеры будут не только
компетентными и преданными исполнителями,
но также и инициативными
Такие качества, кажется,
чрезвычайно трудно достичь в
крупномасштабных, иерархически построенных
и централизованно управляемых
структурах. Идея скорее будет реализована,
если фактическое
Именно таким образом организованное управление, когда стиль управления и форма его организации ориентируются на децентрализацию предпринимательства внутри компании, мы называем «управлением подразделениями (или бизнес-единицами)». Управление подразделениями необходимо в тех ситуациях, когда на первый план выдвигается решительность, которая является главным условием выживания компании. Управление подразделениями помогает менеджерам «превратиться» в предпринимателей и позволяет, особенно в большой компании, сохранить наиболее компетентных людей для предпринимательства.
Более широкое применение управления бизнес-единицами способствует повышению целевой ориентации компании и таким образом укрепляет ее конкурентную позицию. В этом отношении необходимо провести исследования, чтобы определить, не пришло ли то время, чтобы заменить наши централизованные, бюрократические организационные структуры на форму управления подразделениями. Опять нужно время, чтобы после периода экономизации (снижения издержек), вкладывать инвестиции в организационную структуру.
В основе данной статьи лежат результаты исследований нескольких конкретных ситуаций, имевших место внутри компаний. Причина исследования состоит в том, что компании осуществляют выбор определенной структуры, метода действий и ряда условий, которые иногда приводят к хорошим результатам, а иногда и нет. Мы же попытались найти общую нить, которая соединила бы все анализируемые случаи в единое целое.
2.1. Управление бизнес-единицами
Управление подразделениями
(бизнес-единицами) – это стиль
управления и форма организации,
направленная на децентрализацию
Интегральная бизнес-
Рисунок 1. Принципы построения функциональной структуры и структуры, состоящей из предпринимательских единиц
Интегральная бизнес-
· подразделение отвечает за выполнение стратегического анализа, который используется в качестве основы осуществления стратегического выбора относительно будущего курса;
· подразделение несет ответственность за независимое осуществление данной политики. Это означает, что бизнес-единица осуществляет максимально возможную оперативную деятельность в рамках своей ПРК. Поскольку такая деятельность должна быть выполнена со стороны центра, а именно со стороны централизованного сбыта, производства и НИОКР, то бизнес-единица решает, что должно быть выполнено, в то время как центральные службы решают, как должно быть выполнено;
· в рамках определенных правил «игры» бизнес-единица несет ответственность за адаптирование политики по мере изменения обстоятельств. Скажем проще, подразделение составляет бизнес-план для собственной ПРК и отвечает за его осуществление после его одобрения высшим руководством. Много важного бизнес-единица может почерпнуть из философии и методов стратегического управления.
В процессе интегрирования
процесса разработки политики и ее
осуществления в создаваемых
подразделениях, ориентируемых на специализированные
рынки, бизнес-единицы приобретают
способность действовать
Исследование показало, что условиями для успешного применения управления бизнес-единицами должны быть следующие моменты:
· никаких промежуточных уровней между подразделением и высшим руководством. Это дает возможность создания короткой линии связи;
· четкое направление деятельности подразделения (формулирование целей и задач);
· свободное заключение контрактов, что не находится в противоречии с центральными условиями их заключения;
· автономия в действии основных функций (сбыт, производство, разработка– на промышленном предприятии);
· услуги внутреннего штабного аппарата или свобода в использовании услуг внешнего штабного аппарата (некоторых его типов);
· высокая степень контроля при выборе персонала для функций управления и полный контроль при выборе персонала для других функций;
· хорошо продуманная информационная система управления, «подразделенческий» метод вычисления товарооборота (прибыли) и «подразделенческие» методы интерпретации данных;
· разработанные процедуры разрешения спора, необходимые для устранения трений, которые могли бы возникнуть между самими бизнес-единицами и между ними и центральным управлением.
Управление бизнес-единицами
должно быть радикальным процессом.
Никакой половинчатой передачи полномочий,
с одной стороны, при одновременной
попытке управлять
Отсутствие промежуточных уровней между подразделениями и высшим руководством означает, что нет никакой потребности в менеджерах отделений. Во многих компаниях действительно отказались от такого уровня, а там, где число подразделений слишком велико для осуществления эффективного контроля со стороны высшего руководства, их сокращают, придерживаясь согласования. Менеджеров отделений называют самыми одинокими людьми в компании. Такие ситуации, где дело обстоит именно так, можно считать началом устаревания.