Анализ внутренней среды Оренбургского ОП ЗАО «АРИА-АиФ»

--- управление  реализацией в региональной розничной  сети группы товаров (ТНП, ПП, ПП (опт));

--- взаимодействие  с Коммерческой службой головного  офиса ЗАО «АРИА-АиФ», региональными  поставщиками (ТНП, ПП, ПП (опт)) в  рамках своих компетенций;

--- планирование  реализации, возвратов и списания  группы товаров  (ТНП, ПП, ПП (опт)) в региональной розничной сети;

--- выполнение  планов планово-бюджетных показателей  по своей группе товаров;

--- контроль  и управление ассортиментом (ТНП,  ПП, ПП (опт)) в розничных сетях,  розничное ценообразование на  свою группу товаров;

--- мониторинг  конкурентов, обобщение, анализ  и применение в работе лучших  практик.

--- разработка  планограммы (схема распределения товара на прилавке) для торговых точек региональной розничной сети, контроль за ее соблюдением;

--- ведение  установленной управленческой отчетности  по реализации в розничной  сети (ТНП, ПП, ПП (опт));

--- контроль  поставки в торговые точки  (ТНП, ПП, ПП (опт)), возвратов и  документооборота по своей группе  товаров;

--- участие  в разработке мотивационных программ  для продавцов региональной розничной  сети;

--- обеспечение  заданного уровня валовой доходности  от реализации (ТНП, ПП, ПП (опт)) в  региональной розничной сети;

--- организация  работы по внедрению системы  учета продаж;

--- по  распоряжению руководителя на  сотрудника могут быть возложены  обязанности, не предусмотренные  должностной инструкцией, но не  противоречащие правилам внутреннего  распорядка, технике безопасности  и противопожарной безопасности.

Права.

Менеджер (ТНП, ПП, ПП (опт)) имеет право:

--- высказывать  и выносить на обсуждение конструктивные  предложения по оптимизации обслуживания  клиентов;

--- требовать  выполнения установленных правил  работы с документами строгой  отчетности (бланками заказов, накладными, счетами-фактурами, доверенностями  и т.д.), а также с иными документами;

--- подписывать  и визировать документы в пределах  своей компетенции.

Ответственность.

На менеджера  по (ТНП, ПП, ПП (опт)) возлагается ответственность  за:

--- невыполнение  указаний и поручений Руководства  фирмы, плана работ;

--- несоблюдение  условий труда работников, находящихся  в его подчинении;

--- нечетко  и несвоевременное выполнение  должностных обязанностей, предусмотренных  настоящей инструкцией;

--- несоблюдение  ценовой дисциплины;

--- несоблюдение  трудовой и производственной  дисциплины.

     Менеджерам (ТНП, ПП) подчиняются:

  • Товароведы-операторы (ТНП, ПП)

  • Кладовщики-сортировщики (ТНП, ПП)

  • Сортировщики (ТНП, ПП)

  • Администраторы 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3. Анализ внутренней среды

Оренбургского ОП ЗАО «АРИА-АиФ».

      Внутреннюю  структуру (См. приложение 1),организации называют еще внутренней средой. К ней относятся функциональные структуры фирмы, обеспечивающие управление, разработку и тестирование новых услуг, продвижение товаров до покупателей, сбыт, обслуживание, взаимоотношения с поставщиками и иными внешними органами. В понятие внутренней среды так же входят квалификация персонала, система передачи информации и т.д.

      Таким образом, анализ внутренней среды представляет собой управленческое обследование функциональных зон организации  с целью определения сильных и слабых сторон организации (См. таблица №1)

      Изучая  внутреннюю среду организации необходимо уделить особое внимание организационной культуре организации, т.е. наличию таких норм и правил, как, например, материальное вознаграждение, льготы при покупке собственной продукции, другие социальные гарантии.  

     Таблица 1. Сильные и слабые стороны организации

 

      Для полного анализа внутренней среды  Оренбургского ОП ЗАО «АРИА-АиФ» необходимо исследовать пять функциональных зон:

      - маркетинг;

      - финансы;

      - производство;

      - управление персоналом;

• общее управление.

      Анализируя  организацию общего управления, было замечено, что организационная структура  организации соответствует настоящему положению и существующим целям.

      Права и обязанности возложены на сотрудников, несущих ответственность за конкретную работу. Нарушений информационных потоков  не существует, все подразделения  чётко взаимодействуют друг с  другом, благодаря использованию  систематизированных процедур и  техники в процессе принятия решений.

      В организации отсутствует процедуры  участия персонала в принятии какого – либо управленческого решения. В организации особое внимание уделено  найму и обучению работников. Прием  персонала происходит собственными средствами путём размещения рекламы  о вакансиях. Каждый новый работник проходит обучение. 

     Таблица 2. Анализ сильных и слабых сторон организации

 

      Компания  имеет высокую деловую активность и постоянно расширяется.

      Предприятие не ставит своей целью концентрацию своей деятельности на конкретном виде продукции или конкретной услуге или на определенной группе покупателей. Организация имеет широкий ассортимент товаров и услуг, в который входят продажа печатной продукции и товаров народного потребления, как в розницу, так и оптом, распространение рекламных листовок (Например, раздача листовок с каждым проданным изданием).

      Маркетинговое подразделение фирмы (коммерческая служба) прилагает максимальные усилия для сбора информации о рынке, о предпочтениях покупателей, создания имиджа фирмы, разработки возможных новых направлений в сфере оказания дополнительных услуг. Действующая рекламная политика не всегда успешна, т.к. ориентирована большей частью на привлечение большего числа потенциальных покупателей, а не на создание предпочтений у потребителей или не на пропаганду собственных индивидуальных конкурентных преимуществ.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение 

     Маркетинговая среда предприятия – совокупность активных субъектов и сил, действующих  за пределами предприятия и влияющих на разработку комплекса маркетинга и реализацию маркетинговых мероприятий.

     Маркетинговая среда состоит из макросреды, микросреды и внутренней среды предприятия.

     Макросреда  создает общие условия среды  нахождения предприятия. Каждое предприятие  испытывает на себе ее влияние, но не может  управлять ей.

     Микросреда  представлена теми составляющими внешней  маркетинговой среды, с которыми предприятие находится в непосредственном взаимодействии. Предприятие может  оказывать существенное влияние  на характер и содержание этого взаимодействие.

     Внутренняя  среда предприятия – это часть  общей среды, которая находится  внутри предприятия и полностью  контролируется им.

     Она заключает в себя тот потенциал, который дает возможность предприятию  функционировать и выживать в  определенные промежутки времени.

     Цель  исследования внутренней среды предприятия: уяснение сильных и слабых сторон предприятия. Сильные стороны являются базой, на которую предприятие опирается  в конкурентной борьбе. От слабых сторон предприятие, естественно, должно избавляться. Этим маркетологи должны заниматься постоянно.

     Маркетологи, исходя из данных, полученных в ходе исследований, пытаются выделить и  понять рыночные сегменты, занимаются планированием, всегда держат в уме  долгосрочную перспективу. Их цель –  добиться увеличения прибыли предприятия  и расширить принадлежащую ей долю рынка.

     Таким образом, главное, необходимо усвоить  – то, что факторы внутренней среды оказывают одно из  решающих воздействий на функционирование организации. Менеджер должен уметь анализировать  все факторы в совокупности, не упуская ни одного из виду, и принимать  верное решение. Умение выделить и проанализировать элементы организации и является залогом успеха фирмы.

     В Оренбургском ОП ЗАО «АРИА-Аиф» управляющий не имеет права, принимать какие либо решения не согласовав их с генеральным директором ЗАО «АРИА-Аиф», что, на мой взгляд, ведет к тому, что управленческие решения принимаются очень долго. Эта организация занимается торговлей,      а как всем известно, рынок вещь непостоянная то теряется драгоценное время.

     Генеральный директор находится в г. Москва и  все токи при принятии решения  опирается на Московскую клиентуру  и вообще на Московские условия рыночной торговли, а как известно г. Москва это вообще «страна в стране». У них вообще все по-другому, клиент у них скорее проходящий, чем постоянный. А в г. Оренбурге и Оренбургской области наоборот клиент постоянный. Он привык покупать, например газету в одном и той же торговой точке (потому, что она находится рядом с домом, работой, по дороге  или продавец знакомый и конечно оставит ему новый выпуск газеты и т.д.) здесь все токи еще действует жизнь большой деревни (все друг друга знают).  И так я пришла к выводу, что в этой организации необходимо дать больше полномочий управляющему, пусть он так же отчитывается перед генеральным директором, но хотя бы сам принимает решения, например каким товаром торговать и по какой цене, открыть новую торговую точку или на время закрыть (например в какой-то сезон, когда в этом месте не рентабельна торговля) и т.д.

             Так же в этой организации  есть такая должность как начальник  АХО, на которого возложены  обязанности начальника логистической  службы. Я считаю, что это две  разных службы, очень большой  объем работы для одного человека. Когда человек пытается успеть  и в одном отделе и в другом, он упускает какую-то на первый  взгляд мелочь, но все состоит  из мелочей. В конце концов, получается, что ни один, ни второй  отдел не доведен до хороших  показателей, и в одном и  в другом отделе имеются свои  недочеты. Я бы предложила все  токи пересмотреть штатное расписание  и ввести должность начальника  логистической службы или хотя  бы заместителя начальника АХО  и возложить на него часть обязанностей. Тогда, по моему мнению, в этих двух службах было бы больше порядку, и таких отговорок как не успели, не усмотрели, забыли и т.д. не будет.