Данные четыре измерения не дают полного представления  об особенностях культуры конкретной организации, поэтому мы считаем необходимым дополнить их еще несколькими характеристиками.

Отношение ко времени  во многом определяется национальной культурой. В одних странах (например, США) время считается ограниченным ресурсом, и работники стараются не допускать задержек и опозданий. В Южной Америке опоздание считается нормальным, рядовым явлением.

Отношение к  действию отражает психологические  особенности и характер выполнения определенной работы. Ориентация культур  большинства организаций на процесс, а не результат снижает гибкость отдельных работников и самих компаний. Для потенциально инициативных и инновативных работников обычно характерна ориентация именно на результат, поэтому они оказываются в чуждой обстановке, которая требует подчинения размеренному распорядку и заглушает их природные способности. Нам кажется, что культура развитой организации должна объединять оба подхода, ставя их использование в зависимость от вида деятельности и особенностей конкретной личности.

Отношение к формальностям подразумевает количество формальных процедур в организации, степень их выполнения и степень контроля за соблюдением. Формальности могут касаться всех аспектов деятельности, начиная с правил проведения встреч и переговоров и заканчивая формой одежды.

9.1. Основные характеристики и типы организационной культуры

Организационную культуру можно описать при помощи признаков всеобщности, неформальности и устойчивости¹⁴. Всеобщность организационной культуры означает, что она охватывает все сферы деятельности внутри организации. Неформальность организационной культуры связана с тем, что ее формирование и функционирование почти не зависит от официальных, установленных в приказном порядке правил организационной жизни, и действует параллельно с формальным механизмом организации. Роль неформальных контактов определяется тем, что более 90 % деловых решений в современных корпорациях принимается не в формальной обстановке (на совещаниях, собраниях и т.п.), а при неофициальных встречах¹⁵. Однако нельзя отождествлять организационную культуру со всеми неформальными контактами в организации. К организационной культуре можно отнести только те неформальные отношения, которые соответствуют принятым в организации ценностям. Например, личные разговоры сотрудников, несомненно, являющиеся неформальными контактами, могут не соответствовать принятому в организации отношению к производительности.

Неформальность  организационной культуры приводит к тому, что результаты действия культуры практически нельзя измерить количественно: можно только сказать «лучше» стало или «хуже».

Устойчивость организационной культуры обусловлена таким общим свойством любой культуры, как традиционность ее норм и институтов. С одной стороны, для формирования организационной культуры требуются значительные усилия со стороны руководителей. Результаты функционирования культуры можно увидеть только спустя длительное время. Будучи же сформированной, организационная культура приобретает значительную устойчивость, которую и сохраняет на протяжении нескольких поколений работников. Например, основы корпоративной культуры IBM были заложены еще в первые десятилетия ХХ века ее основателем Т. Дж. Уотсоном¹⁶. Именно устойчивость организационной культуры может стать значительным препятствием при проведении реструктуризации компании. Теоретически можно, конечно, попытаться провести реструктуризацию в рамках существующей культуры, но на практике этого скорее всего не случится.

Разные авторы по-разному понимают структуру организационной  культуры. Эдгар Х. Шейн считает, что организационная культура — это ряд базовых предположений, которые данная группа создала, открыла или выразила с целью соотнесения их с проблемами внешней адаптации и внутренней интеграции.¹⁷ Данный набор предположений можно передавать новым членам группы.

Организационная культура, как система разделяемых в организации ценностей, норм и убеждений, является результатом взаимодействия управленческих функций, поведения, структуры и процессов самой организации с внешней средой, а также процессом исключения ряда сотрудников, ее не разделяющих. Менеджмент, с одной стороны, является составной частью культуры, с другой, — оказывает непосредственное и весьма существенное влияние на процесс ее формирования и развития. Важнейшей задачей руководства является обеспечение принятия культуры компании новыми работниками и обеспечение максимально возможной лояльности всех работников, так как в этом случае легче внедрять изменения.

Ф. Харрис и М. Моран предлагают рассматривать  организационную культуру на основе десяти характеристик¹⁸: осознание себя и своего места в организации; коммуникационная система и язык общения; внешний вид, одежда и представление себя на работе; что и как едят люди, привычки и традиции в этой области; осознание времени, отношение к нему и его использование (монохроническое или полихроническое); взаимоотношения между людьми: по возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям, рангу и протоколу, религии и гражданства и т.п. и степень их формализации; ценности (наборы ориентиров в том, что такое хорошо и что такое плохо) и нормы (набор предложений и ожиданий в отношении определенного типа поведения); вера во что-то и отношение или расположение к чему-то; процесс развития работника и научение; трудовая этика и мотивирование.

Вышеперечисленные характеристики культуры организации, взятые вместе, отражают смысл концепции организационной культуры. Члены организации разделяют определенные ожидания, вырабатывают собственный язык общения, совершают адекватно воспринимаемые другими действия, выражают свои чувства и эмоции. Восприятие всего этого другими работниками позволяет им правильно понять и интерпретировать культуру компании.

Организационная культура должна быть достаточно стабильной, но, одновременно, и адаптивной. Изменение  организационной культуры необходимо во всех случаях проведения реструктуризации, хотя это довольно сложный процесс в силу естественного стремления сформированной культуры к стабильности.

Будущее, по нашему мнению, принадлежит организациям, чья культура не привязана к национальной культуре конкретной страны и способна ассимилировать национальные особенности. Так поступает компания Coca Cola, одна из наиболее известных в мире торговых марок, которая делает акцент на восприимчивости к разным культурам. Большую часть успеха менеджмент компании связывает со способностью одновременно учитывать организационную культуру самой компании, культуру ее торговой марки и культуру покупателей продукта компании.¹⁹

Более того, организационная  культура обычно влияет на поведение  компании на рынке и ее эффективность. В силу этого руководство компании должно стремиться к формированию культуры, поощряющей конкуренцию между работниками, их лояльность компании, стремление обеспечить конкурентоспособность компании на рынке.

Культура состоит  не только из открытого поведения, гораздо большая часть скрыта от постороннего взгляда, тем не менее, учитывать приходится обе составные части. Значение видимой части организационной культуры состоит в том, что по ней компания в целом и работники по отдельности оцениваются со стороны. Знание скрытой части организационной культуры, по-видимому, должно входить в состав качеств успешного руководителя.

Английский специалист в области менеджмента Ч. Хэнди  выделяет четыре идеальных типа организационной  культуры, связанных со структурой компании²⁰: культура власти (сетевая культура или модель «паутина);  ролевая или позиционная культура (модель «греческий храм»); культура, ориентированная на задачи (матричная или кластерная); культура «звезд» (индивидуальности или личности) или культура, нацеленная на человека (модель «протоплазма»). В чистом виде описанные типы организационных культур существовать не могут, более реальной ситуацией является смешанная культура. Так, на практике, организации с ролевой структурой для адаптации к изменениям внешней среды укрепляют себя созданием множества рабочих групп с культурой задачи. Решение разумное, но часто возникают недоразумения, когда представители ролевой культуры игнорируют рабочие группы, так как те вносят путаницу в формальную структуру организации, или рабочие группы считают, что их аргументированные предложения окажут влияние на часть организации. В принципе существование матричной и сетевой организационных структур доказывает возможность сосуществования различных культур на практике.

Другая классификация  организационных культур была предложена А. Вилдавским²¹, который использует для этого два критерия: «сила границ группы» (сплоченная, рыхлая, полностью разобщенная) и «количество и разнообразие предписаний для действия» (инструкций). Культура согласно данным критериям бывает четырех идеальных типов:

• апатичная — множество предписаний и слабые связи внутри группы;
• соревновательная или индивидуалистическая культура также характеризуется слабыми связями внутри группы, но в данном случае предписаний немного, поэтому между работниками существует конкуренция. Работники подразделения, полагающиеся на власть высшего руководства, могут оказаться неготовыми к конкуренции с другим подразделением, а руководитель не всегда в состоянии использовать власть для получения полного контроля над ситуацией;
• иерархическая или коллективистская культура отличается прочными связями внутри группы и большим количеством предписаний (инструкций), поэтому получается сильная организация с четкой структурой и определенными линиями коммуникаций и команд;
• эгалитарная культура означает наличие прочных связей и малого количества предписаний. Все члены группы преследуют одинаковые цели и доверяют друг другу, поэтому суверен (руководитель) становится менее властными и выполняет больше роль посредника в достижении взаимопонимания и проведении изменений.

Вообще-то обе  приведенные классификации выделяют идеальные типы организационной  культуры, но для руководителя знание их характеристик, по нашему мнению, позволяет  наиболее точно определить способы  оказания влияния на членов организации.

Особое внимание следует уделить проблеме организационной  культуре при создании сетей. Дело в  том, что выработка культуры —  процесс длительный и дорогостоящий, поэтому в сетях такую работу нельзя вести методами, годными для  обычных компаний. Простым выходом из ситуации представляется заимствование культуры одного из участников сети, однако остальные участники могут оказать сильное сопротивление. Поэтому надо учитывать сходство интересов и возможности глобальных связей (например, сети Internet), позволяющие создать адаптированную культуру для сети.

     Система управления компанией тесным образом  связана с культурными особенностями  и менталитетом работников, поэтому  нельзя изменить один аспект, не затрагивая другой. Наиболее перспективными нам представляются комплексные изменения.

10. Жизненная стадия и цикл организации в настоящее время.

В 2006 году учредителями ООО «Системы Чибис» совместно с  высококлассными менеджерами и  специалистами из области ритейла  Польши был запущен проект ЗАО  «РегионМарт» - мультиформатная сеть магазинов «Поляна» по всей Сибири. В 2007 году к компании ЗАО «РегионМарт» присоединяются ЗАО «РегионМарт-Томск» - сеть магазинов «Сибирская копеечка», ставшая после проведенного ребрендинга сетью магазинов «Поляна» в г.Томск и ООО «АМИК Кэш энд Керри» - сеть магазинов «Бонус», также после ребрендинга ставшей «Поляной» в Восточной Сибири. С 2008 года все компании объединились в Объединенную компанию ООО "Система РегионМарт" с общей численностью более 6400 сотрудников, сетью в 163 магазина на территории восьми регионов Сибирского Федерального округа от г.Новосибирска до г.Улан-Удэ. И это не является пределом в развитии компании, поэтому данные цифры с ростом компании постоянно изменяются. 

   Объединенная  компания продолжает развивать розничную сеть, увеличивая количество магазинов и постоянно работая над качеством предоставляемого сервиса, чтобы соответствовать растущим потребностям покупателей и требованиям российского ритейла. Переход на современные стандарты качества бизнес-процессов ISO 9001:2008, автоматизация рутинных процедур, оптимизация издержек и развитие менеджмента Объединенной компании позволяют составить конкуренцию не только кузбасским, но и федеральным розничным сетям.

Торговая компания "Система Чибис" (Кемерово) в первом полугодии 2008 года увеличила оборот на 42% по сравнению с первым полугодием прошлого года - до 3,15 млрд рублей, говорится в сообщении ООО "Система Чибис".

Количество магазинов  розничной сети "Системы Чибис" за этот период выросло на 35% - с 69 до 93 единиц, торговые площади - на 35,5%, до 35 тыс. кв. метров.

В первом полугодии 2008 года в Кемеровской области  было открыто 8 новых магазинов под  маркой "Чибис", к концу года компания планирует открыть еще 12.

Заключение

     В данной работе проведен анализ системы и элементов управления в ООО «Система Чибис» и изучены их особенности существования и функционирования.

     На  мой взгляд, достигнута цель курсовой работы: изучены основные типы организационных  структур управления, показаны их видимые  преимущества и недостатки, рассмотрены формы их функционирования и зависимости происхождения одной от другой, а также  этапы их проектирования.