Планирование  структуры комплекса продвижения  ключевое звено разработки коммуникационной стратегии. Его результат во многом определяет эффективность комплексного подхода, а, следовательно, и стратегия в целом.

     На  этом этапе необходимо выбрать инструменты  продвижения товара, которые целесообразно  использовать в данной стратеги и  определить их соотношение.

     Оценка  влияния фактора на целесообразность включения конкретного вида продвижения  в комплексе стратегии производится экспертами по шкале от   «-2»  до « +2» (см. таблица 3), где:

     «О»- не оказывает влияния;

     «1»- слабое влияние;

     «2»- сильное влияние. 

      Таблица 3

     Формирование  комплекса продвижения 

     После комплекса продвижения товара можно  сделать вывод, что организации  необходимо акцент сделать на рекламе  и стимулирования сбыта. Реклама должна заинтересовать покупателей, привлечь их внимание к новой продукции. И конечно же стимулировать сбыт. Это проведение дегустаций и предоставление скидок.

     Реклама — это средство коммуникации, позволяющее  фирме передать сообщение потенциальным  покупателям, прямой контакт с которыми не установлен. Прибегая к рекламе, фирма создает имидж марки и формирует капитал известности у конечных потребителей, добиваясь сотрудничества со стороны торговцев.

     Цель  рекламы - довести информацию до потребителей и добиться их расположения для расширения спроса на товар.

     Для достижения цели рекламу объединяем в три группы:

     1. Имидж рекламы — реклама по  созданию благоприятного образа  фирмы и ее товара (рекламные  ролики на телевидении);

     2. Стимулирующая реклама - реклама  по стимулированию потребности в приобретении товара организации (реклама по радио, участие в выставках, телереклама);

     З. Реклама стабильности, закрепления  достигнутых результатов (выставки, скрытая реклама в виде статей о товарах).

     Торговые  ярмарки и выставки, входящие в структуру комплекса маркетинга, в отличие от «родственных» им направлений деятельности (реклама, связи с общественностью и т. д.), располагают преимуществами непосредственной коммуникации и «живого»  контакта с интересующими товарами и услугами. Эти преимущества в сочетании с наблюдающейся в определенной степени нейтрализацией значения размеров предприятия в пользу менее крупных фирм в результате сосуществования разномасштабных предприятий в одной и той же среде и при одинаковых условиях, делают ярмарки и выставки незаменимым помощником каждого предпринимателя. Своим значением торговые ярмарки и выставки обязаны тому, что они: создают предпосылки для так называемых “случайных” встреч, обеспечивают непосредственность общения, экономят драгоценное время покупателей и продавцов, представляют товары в их естественном виде, предоставляют покупателю возможность сравнить однородную продукцию в отношении коммерческих условий ее продажи, качества, цены и т.д., содействуют механизму обмена информацией, информируют своих участников о событиях в развитии технологии и т.д.

     Участие в торговых ярмарках и выставках  играет первостепенную роль в предпринимательском  становлении экспонента в том  смысле, что оно формирует общественное мнение о нем, демонстрируя общую  картину предприятия в его отношениях с клиентами, конкурентами, структурами финансирования и средствами массовой информации.

     Отрицательным  моментом является то, что на предприятии  отсутствует отдел маркетинга и  отдел рекламы, и все функции  этих отделов приходиться выполнять начальнику отдела продаж. 

6. Создать и обосновать структуру предприятия.

     Организационная структура управления представляет собой одну из основных категорий  теории управления.

     Необходимость уточнения понятия "организационная  структура управления" обусловлена тем, что в литературе описаются разнообразные организационные структуры, появление которых связано с потребностями совершенствования менеджмента как области практической деятельности.

     При рассмотрении сущности организационных  структур управления исходят из положения, согласно которому она представляет собой внутреннюю структуру формальной организации. Организационная структура определяет состав, соподчиненность, взаимодействие и распределение функций по подразделениям и органам управления. При этом между органами управления устанавливаются определенные отношения по поводу реализации властных полномочий, потоков команд и информации.

     Другими словами, она, в классическом понимании, определяет следующие три характеристики организации: [20, 143 с.]

• совокупность всех подразделений, служб и отдельных сотрудников фирмы;
• вертикальные и горизонтальные связи между ними;
• уровни иерархии, занимаемые ими (т.е. соподчиненность элементов организации).

     Анализ  сущности организационных структур управления, позволяет уточнить понятие "организационная структура управления предприятием".

     Под субъектом предпринимательской  деятельности мы понимаем предприятие (организацию) имеющее целью удовлетворение общественных потребностей в определенных видах продукции (товаров и услуг) и получение прибыли (даже если она идет на реализацию уставных целей, не предполагающих ее распределения между членами организации). При таком подходе, под организационной структурой управления, следует понимать деление предприятия по видам деятельности, закрепленными за его отдельными элементами. Задача любой организации состоит в выборе типа организационной структуры с учетом ее специфики. Организационная структура должна обеспечить управляемость субъектом в постоянно изменяющихся условиях функционирования.

Большие состояния, нажитые специалистами по захвату  компаний, показали объемы избыточных инвестиций и недостаточно эффективного использования ресурсов в мультидивизиональных компаниях. Как альтернатива возникла новая форма межрыночной организации LBO-ассоциация (LBO-association)¹. Данный тип организации представляет собой необычный гибрид сетевой и иерархической структур. Обычно это частная компания (что-то подобное российскому ЗАО), в которую входят крупные инвесторы. В отличие от публичной корпорации (ОАО), где акционерам запрещено напрямую вмешиваться в управление, LBO-инвесторы прочно связаны с менеджментом компании, чему способствует преобладание заемного капитала над собственным. Таким образом, иерархический контроль заменяется сетью прочных взаимоотношений с финансовым рынком, но в отличие от М-формы каждое подразделение LBO-ассоциации представлено независимой компанией, менеджмент которой связан с центральной компанией и инвесторами контрактами, а перемещение ресурсов между подразделениями не допускается. Традиционная/Функциональная/Линейно-функциональная организационная структура, также называемая унитарной формой, U-формой (U-form²) очевидно является наиболее простой и строго централизованной и иерархизированной. Как краткосрочные, так и долгосрочные решения принимаются достаточно небольшой группой. В ее основе — линейные подразделения (line staff). Впервые такая структура появилась на железных дорогах, так как наличие различных часовых поясов, необходимость одновременного выполнения задач в разных местах, технологическое развитие как подвижного состава, так и дорожного полотна потребовали особой структуры управления, а линейная структура не совсем для этого подходила.

Д. Йодер (D. Yoder) называет 5 главных задач функциональных служб³: 1) формирование политики; 2) программное планирование; 3) непрерывный контроль и оценка (включая определение критериев); 4) консультации; 5) обслуживание функций линейных подразделений. Холден, Фиш и Смит разделяют мнение Йодера о том, что функциональные службы, хотя и не создают новых функций, но могут значительно повысить эффективность управления⁴.

Главный принцип  традиционной формы организации  управления производством заключается, по мнению Х. М. Карлайсла, в том, что  «координация различных направлений деятельности и процессов, объединение усилий работников может быть произведено только путем создания всеохватывающей организационной структуры управления»⁵. Процесс создания такой структуры начинается на уровне отдельного работника, когда требуется наибольшее упрощение и специализация функциональных обязанностей.

Традиционная  компания построена на функциональной департментализации, вертикальной интеграции и высокой степени централизации. Преимуществами данной структуры являются простота и небольшое число промежуточных звеньев, что делает ее удобной для средних и мелких организаций.

Чрезмерная централизация  и возможное ослабление горизонтальных связей являются серьезными недостатками данной структуры — президент  принимает не только стратегические, но и оперативные решения, за счет чего страдает качество принимаемых им стратегических решений. Также усложняется процесс расширения компании и диверсификации продукта. Высшее руководство будет озабочено потерей контроля из-за увеличения числа иерархических уровней, да и физически президент компании будет не в состоянии справляться с возросшим потоком информации. Менеджмент уровня подразделений играет не слишком важную роль (обычно это контроль за должным исполнением распоряжений президента), что может спровоцировать их на действия в личных интересах, не всегда соответствующих интересам компании.

Как правило, компания U-формы производит один продукт или класс весьма однородных товаров. Бернс и Столкер отмечают в этой связи абстрактный характер каждой отдельной задача, которая выполняется с помощью методов, отличных от целей компании в целом, благодаря чему «работники стремятся к техническому усовершенствованию средств, а не к достижению целей концерна»⁶. Таким образом, среди работников линейной структуры отсутствует необходимая целостность, поэтому при проведении реструктуризации в такой компании руководству сначала придется выработать цель, объединяющую всех.

Мы считаем, что  однородность продукта, высокая централизация  и низкий уровень полномочий менеджеров подразделений делают возможным выбор традиционной структуры только в тех случаях, когда в ближайшее время не планируется расширение, а объем поступающей в компанию информации невелик.

Стабильные  сети (stable networks) или предпринимательские группы (enterprise group) возникают обычно в зрелых отраслях с предсказуемыми циклами и спросом. Существует множество разновидностей таких групп: чеболь (chaebol) в Корее, кейрецу (keiretsu) в Японии. Группа состоит из компаний, относящихся к нескольким близким или далеким друг от друга отраслям; в центре — банк или торговая компания; взаимодействие происходит на уровне менеджмента, ресурсов, принятия решений; действуют и социальные связи. Для придания гибкости цепи производства, часть работ обычно передается подрядчикам. Как правило, вокруг крупной компании-ядра группируется несколько более мелких партнеров, которые являются либо поставщиками, либо дистрибьюторами. Тесное взаимодействие обеспечивает надежность поставщиков или дистрибьюторов.