Управленческое общение

2.3.1 Анализ организационной структуры

 

 

Структура –  логическая взаимосвязь уровней управления и функциональных областей, построенная таким образом, чтобы достичь цели организации. Организационная структура ТЧЭ-9 матричная и выглядит следующим образом (Приложение Б).

2.3.2 Анализ организационно-регламентирующих  документов

 

 

Для анализа организационно - регламентирующих документов был взят такой документ, как должностная инструкция  дежурного по депо (Приложение В). Из баланса видно, что права обязанности и ответственность неравнозначны. Дежурный по депо имеет сравнительно мало прав по отношению к обязанностям. Но и ответственность возлагается также в малом объеме.

2.3.3 Распределение обязанностей (функций)  между отделами (должностями)

 

Был проанализирован  один из процессов. Условные обозначения: О - ответственный; У - участвует; И - информируется.

 

Таблица 1 –– Матрица ответственности

Этапы	Начальник депо	Заместители начальника		Инженерный состав		Машинисты и инструктора	Дежурная смена
Планирование	О	У		И		И	У
Оперативные решения непредвиденных событии влияющих на безопасность движения	И	И		И		И	О
Проведение инструктажа	И	И		И		У	О
Контроль за выполнением задач	У	О		У		У	У
Управление процессом	О	И	У		У			У
Отчет о ходе процесса	И	У	И		О			У

 

Согласно данной матрице ответственность начальника депо и заместителей четко распределена. Владельцем процесса являются как начальник депо так и его заместители. Как видно из карты выполнения процесса все действия чётко разделены, согласованны и приводят к конечному результату.

 

2.4 Анализ системы мотивации  работников предприятия

2.4.1 Анализ системы мотивации  по теории иерархии потребностей  Маслоу

 

 

Рисунок 2 – пирамида Маслоу

 

Анализ систем мотивации произведен по теории иерархии потребностей Маслоу. Оценивая коллектив  ТЧЭ-9 можно сказать, что:

      –Физиологические потребности удовлетворяются, так как персонал своевременно получает заработную плату. У них хорошие социально-бытовые условия, а также у них имеется возможность для отдыха и поддержки здоровья. Персонал имеет право обедать бесплатно на рабочем месте.

–Потребности в безопасности удовлетворяются, так как у персонала спокойная работа без стрессов и психических напряжений. Уверенность в завтрашнем дне. Справедливость в отношениях с руководством.

–Потребности в принадлежности, причастности удовлетворяются, так как имеется возможность полноценного общения, хорошие отношения с сотрудниками, информированность, участие в выработке решений.

–Потребности в признании и самоутверждении удовлетворяются, так как у подчиненных имеются дополнительные права и полномочия. Есть возможность продвигаться по служебной лестнице, а также у них есть возможность пройти курсы переподготовки, которые повышают уровень компетентности.

–Потребности в самовыражении удовлетворяются, так как возможен рост профессионального мастерства, общекультурное развитие.

2.4.2 Оценка системы мотивации  по теории  ожидания

 

 

Согласно теории ожидания степень мотивируемости сотрудников  организации к труду (или какой-либо другой деятельности) зависит от их представлений относительно своих способностей к выполнению стоящих перед  ними задач и реальности достижения поставленной цели.

Оценим мотивацию  к написанию годового отчета для  зам. начальника по эксплуатации по теории ожидания. Все отчеты, сдаваемые  ранее, влияли на заработную плату в конце месяца, т.к. в случае успешной сдачи отчета начальник премировал, объявлял благодарность за хорошую работу.

На мотивацию  зам. начальника  влияют:

–Вера в свои силы, то есть реальность благополучной сдачи отчета по итогам года, ведь все предыдущие были сданы удачно.

–Желательность получения премии.

–Получение благодарности.

Если бы у  зам. начальника по эксплуатации  не было уверенности в том, что он способен успешно написать и сдать  отчет или в том, что сдача  отчета принесет ему дополнительный доход, благодарность и уважение со стороны начальства, у него не было бы мотивации хорошо написать и успешно сдать отчет.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 3 – Схема  оценки мотивации по теории ожидания

 

Ожидание 1: зам. начальник должен обладать соответствующими способностями, опытом аналогичной деятельности, возможностями выполнения работы. Зам. начальника этими навыками обладает.

Ожидание 2: какую  выгоду получит человек. Для зам. начальника эксплуатации это премия, благодарность, опыт.

Ценность результатов: для заместителя ценен результат, выраженный в признании, уважении, материальной выгоде.

Степень мотивации: результаты ценны для заместителя  начальника по эксплуатации.

Вывод: Руководитель видит связь между своими усилиями, уровнем выполнения работы и получаемыми в результате вознаграждениями.

 

5. Оценка системы и процедур контроля

 

Контроль в  эксплуатационном локомотивном депо - это система обеспечивающая выполнения процесса перевозки грузов и людей, соблюдая при этом требования безопасности движения.

Контроль в  учреждении осуществляется путем проведения комплексных, целевых и оперативных проверок. По результатам разбора разрабатывается мероприятие по устранению замечаний.

К предварительному и текущему контролю относятся такие  мероприятия как обеспечение заставки локомотивных бригад и содержание эксплуатируемого парка ТПС.

К итоговому  контролю относятся различные комиссионные проверки. Анализируя контроль в учреждении, можно сказать, что он соответствует целям организации и выполняется достаточно эффективно, также он соответствует принципам контроля: является всеохватывающим, имеет стратегическую направленность, направлен на предотвращение ошибок,  соответствует характеру своего объекта, ориентирован на человека. Но не всегда удается избежать чрезмерного контроля, потому что соблюдение стандартов является одной из главных целей, которой уделяется повышенное внимание, ведь  последствия от ошибок слишком велики.

 

2.6 Анализ руководства  на предприятии

 

В качестве объекта  исследования был выбран зам. начальника эксплуатации. Оценка профессиональных качеств руководителя представлена в таблице 2.

Таблица 2 - Модель оценки профессиональных качеств руководителя

Критерий оценки	Факторы, определяющие критерий	Соответствие оцениваемого сотрудника необходимым качествам (в %)
Понимание	Руководитель восприимчив  и отличается развитой интуицией.	85
Настойчивость	У руководителя хорошо развита  способность настаивать на своем	95
Способность к сотрудничеству	Умеют подавлять свою враждебность и действовать эффективно, несмотря на нее.	80
Инициативность	Он способен брать инициативу на себя при необходимости	90
Способность к сочувствию	Он  умеет сочувствовать  человеку, умеет непредвзято и  точно оценить подчиненных	80
Наличие цели	Имеет твердые убеждения  и конкретные цели	90

 

Согласно модели лидерского поведения Фидлера  нужно  использовать в модели три ситуационные переменные, позволяющие определить степень контролируемости ситуации для определенного стиля. При этом использовалась 8-балльная шкала, позволяющая построить профиль наименее предпочитаемого работника (коллеги) (НПР).

Таблица 3 – шкала  характеристик наименее предпочитаемого  работника

Недружественен	1 2 3 4 5 6 7 8	Дружественен
Приятный	8 7 6 5 4 3 2 1	Неприятный
Все отвергающий	1 2 3 4 5 6 7 8	Все принимающий
Напряженный	1 2 3 4 5 6 7 8	Расслабленный

 

Данный руководитель дружествен 5, приятный 7, все принимающий 7, напряженный 4.

У руководителя высокий НПР.

Стиль руководства, в большинстве своем, ориентирован на человеческие отношения, руководитель умеет настаивать на своем. Проявление заботы о благополучии подчиненных не улучшает отношения между руководителем и подчиненными, использование такого стиля руководства мешает сотрудникам воспринимать начальника серьезно, так как он постоянно дает им всяческие поблажки. Это приводит к тому, что коллектив не уважает и не ценит руководителя.

Для того чтобы  проанализировать структуру задач, которые ставятся перед коллективом, была рассмотрена такая ситуация: руководителю необходимо составить  годовой план деятельности ТЧЭ-9 на следующий год по итогам текущего. Для этого ему нужно, чтобы его подчиненные проанализировали каждый отдел по уже предоставленной анкете. Руководитель в индивидуальном порядке сообщает каждому подчиненному о том, что необходимо ему сделать. При этом он не подчеркивает то, что эта процедура является обязательной, также задача, поставленная перед подчиненным, формулируется не достаточно четко: сроки выполнения работы не конкретны или вообще не озвучиваются в надежде на инициативность самих подчиненных, не озвучивается значимость подчиненного в процессе составления плана на следующий год.

Объем власти у  данного руководителя довольно большой: он имеет право влиять на выдачу премии, совместно с вышестоящим  руководителем, уволить или каким - либо другим способом наказать подчиненных.

Анализ по Фидлеру  показал, что у данного руководителя существуют проблемы в области общения (дружественности) и формулировании задач, которые ставятся перед подчиненными. Мероприятия по устранению этих проблем могут быть следующими: руководителю стоит изучить методику постановки цели SMART, переоценить свои приоритеты, то есть выяснить, что для него важнее достижение целей организации или всяческим образом избегать конфликтов с сотрудниками. Для решения второй проблемы  можно отправить руководителя на курсы повышения лидерских качеств, циклом из 3-х сессий, продолжительностью 3-5 дней каждая, и интервалом между ними 30 дней. Там он научится отстаивать свое мнение и преподносить цели организации так, чтобы люди ими заинтересовались.

 

 

 

 

 

Таблица 4 – Анализ ситуации по модели Фидлера

Отношение с подчиненными	хор	хор	хор	хор	плох	плох	плох	плох
Структурированность задач	чет	чет	нечет	нечет	чет	чет	нечет	нечет
Должностная позиция лидера	сильн	Сл	сильн	сл	сильн	сл	сильн	сл
Эффективность достигается	Лидером, ориентированным на работу			Лидером, ориентированным  на отношения			Лидером,  ориентированным на работу

 

Анализ ситуации по Фидлеру показал, что эффективность  в управлении организацией достигается лидером, ориентированным на работу. Сопоставляя анализы стиля руководства и ситуации, видно несоответствие.