Теоретические основы мотивации деятельности в системе управления

      Иногда  заработная плата бывает неявной, т. е. в виде различных льгот, которые  на практике значительно увеличивают  доходы субъекта [16]. 

      Уровень оплаты труда отражает формальную оценку трудового вклада работников в конечные результаты, их исполнительности, профессионализма и квалификации, поэтому он должен возрастать вместе с ними. Однако более действенным стимулирующим средством он становится при дополнении его другой важной формой экономической мотивации — системой премирования.

      Обычно  рабочих премируют по итогам достижения одного-двух показателей; служащих и  специалистов — двух-трех показателей. Основанием для премирования являются экономия ресурсов, увеличение прибыли, прежде всего в сфере деятельности, не имеющей прямого отношения к конкретному сотруднику, различные научные достижения, рационализаторские предложения, успешное проведение мероприятий по предупреждению проблем, исключительные заслуги. Чтобы премии играли роль действенного стимулирующего фактора, они, как в свое время показал Ф. Тейлор, должны составлять не менее 30 % основного заработка.

      Предпосылками успешного премирования можно считать:

1. правильный выбор системы показателей, исходящих из конкретных задач, которые стоят перед фирмой;
2. дифференциацию показателей в зависимости от роли и характера подразделений, уровня должностей;
3. ориентацию показателей премирования на реальный вклад в конечные результаты, эффективность и качество работы, учет общефирменных достижений;
4. конкретность, понятность, гибкость, справедливость критериев оценки достижений.

      Общий принцип премирования — вознаграждение за любые, даже незначительные успехи, а также потенциальная неограниченность его размера и своевременность  выплаты.

      Критерии  и нормативы, по которым осуществляется премирование, необходимо регулярно пересматривать с учетом изменения условий деятельности фирмы, ее целей, экономического положения и т. п.

      Денежные  выплаты в форме заработной платы  и премий, используемые в качестве рычагов стимулирования, в зависимости от конкретной ситуации могут быть пропорциональными и непропорциональными достигнутым результатам. В последнем случае речь идет об акцентирующих и нивелирующих выплатах; при акцентировании они увеличиваются быстрее по сравнению с результатом, а при нивелировании — медленнее. На практике можно использовать различные их комбинации.

      Так, в условиях отрицательного стимулирования акцентируются отстающие и нивелируются передовики, чтобы подтянуть первых до необходимого уровня. При этом передовики мало заинтересованы в повышении производительности труда. Зачастую такая система может включать и штрафы. В основе положительного стимулирования лежат премии за более высокие результаты и безразличное отношение к низким, что побуждает передовиков в еще большей степени "вырываться" вперед по сравнению с остальными.

      В целом система денежных выплат должна обеспечивать большинству работников желаемый уровень дохода при условии  добросовестного отношения к  работе и выполнения своих обязанностей. Удовлетворенность материальным вознаграждением, его справедливым уровнем стимулирует инициативность людей, формирует приверженность организации, привлекает новых работников.

      Систему дополнительных выплат широко применяют  в Японии. Многие фирмы практикуют такие выплаты своим сотрудникам дважды в год: один раз перед летними отпусками и второй — в первой половине декабря. Если фирма имеет высокие производственные показатели, дополнительная выплата может быть равной заработной плате работника. При неудовлетворительных показателях сотрудники не рассчитывают на получение дополнительной выплаты и не разочаровываются в том случае, если не получают ее.

      Кроме премий и заработной платы существует еще один вид денежных вознаграждений, имеющий определенный мотивационный  эффект, — участие в прибылях. Прежде всего, это относится к дополнительной прибыли, до 75 % которой могут получать сотрудники. Осуществляют такие выплаты обычно ежемесячно, чтобы люди наглядно видели их связь с результатами своей работы. Для руководителей же регулярно практикуются бонусы — крупные единовременные выплаты из прибыли один-два раза в год.

      Критерии  проектирования систем стимулирования и распределения прибыли

      В основе хорошо спроектированных и разработанных  систем прямого финансового поощрения  и распределения выгод, как правило, лежат следующие основные принципы [2, с.160]:

• коммуникация, сотрудничество и согласие между работниками и администрацией относительно общих принципов системы;
• опора на обоснованную систему оценки работ;
• продуманные, обоснованные и приемлемые критерии измерения и оценки;
• "разумные" нормативы;
• четкая связь поощрения с результативностью;
• измерение и вознаграждение всех работ и обязанностей;
• простота;
• упор на качество;
• согласование вознаграждения и результативности во времени;
• создание атмосферы сотрудничества в большей степени, чем конкуренции;
• вознаграждение в виде стимулирования, а не за приемлемые уровни результативности;
• действенная и экономичная стратегия вовлечения работников в выдвижение идей относительно повышения производительности труда;
• контроль за нормативами;
• наличие механизма для пересмотра нормативов;
• гарантированные часовые ставки или уровень заработной платы;
• стимулирование вспомогательных рабочих;
• "гарантия" работы;
• прогнозы объема работ.

      Озабоченность в связи со снижением производительности труда, последствия инфляции, общие проблемы поддержания производительности и усиление конкуренции на мировом рынке — все это побудило многих менеджеров изыскивать и опробовать различные методы повышения производительности труда. Например, возникает заинтересованность в применении систем коллективного распределения прибыли, обусловленной повышением производительности труда, равно как и более традиционных систем стимулирования. В сочетании с усилиями в области автоматизации, партисипативного решения проблем и качества трудовой жизни распределение прибыли обещает большие выгоды в плане повышения производительности труда, более производительного использования материалов, энергии и капитала. Будучи эффективно интегрировано с общей системой долгосрочного планирования производительности, оно может существенно влиять на производительность труда и прибыльность.

      Косвенная экономическая мотивация — это  мотивация свободным временем. Ее конкретными формами являются сокращенный  рабочий день или увеличенный отпуск, призванные компенсировать повышение затрат труда (например, в сфере науки, образования); скользящий или гибкий график работы, делающий режим работы более удобным для человека, чтобы без ущерба для основной работы заниматься другими делами; предоставление отгулов за часть сэкономленного при выполнении работы времени (пока не применяется в отечественной практике).

      Неэкономические методы мотивации

      Эту группу методов составляют конкретные организационные и моральные  способы мотивации, которые зачастую переплетаются с конкретными экономическими способами мотивации и обусловливают друг друга.

      К организационным методам мотивации  относится мотивация целями, обогащением  работы и участием в делах фирмы (табл. 1.2) [15, с.62] 
 
 
 
 
 

Таблица 1.2 - Мотивационные компоненты форм участия персонала в управлении 

    Продолжение Таблицы 1.2 

      Продолжение Таблицы 1.2

      Окончание таблицы 1.2

      Данные, приведенные в табл. 1.2, свидетельствуют  о том, что успех мотивации  предопределяется комплексным подходом к ней, основанным на глубоком всестороннем изучении состояния в организации и мотивационной структуре поведения ее персонала, понимании и подборе инструментов и методов, с помощью которых можно решать конкретные задачи предприятия.

      Мотивация целями основана на том, что большие, трудные и интересные цели увлекают людей, пробуждают в них дух борьбы, соревнования, стремление к достижению высоких результатов.

      Мотивация участием в делах фирмы предполагает предоставление работникам права голоса при решении определенных проблем (в основном социального характера), вовлечение их в процесс коллективного творчества, консультирование с ними по специальным вопросам, реальное делегирование им прав и ответственности.

      Мотивация обогащением труда заключается  в предоставлении людям более содержательной, важной, интересной, разнообразной, социально значимой работы, с широкими перспективами профессионального и должностного роста; она предполагает широкий контроль над ресурсами и условиями собственного труда.

      К моральным способам мотивации относится признание, которое может быть личным и публичным. Суть личного признания, которое еще не распространилось, состоит в том, что особо отличившихся работников упоминают в специальных докладах высшему руководству фирмы или лично представляют ему, они получают право подписи ответственных документов, в разработке которых принимали участие, их персонально поздравляет дирекция по случаю праздников или семейных дат.

      Публичное признание известно лучше; оно предполагает информирование о достижениях работников в многотиражках, на специальных стендах, "досках почета", награждение особо отличившихся почетными знаками, грамотами, внесение их имен в специальные книги фирмы. Часто публичное признание сопровождается такими мероприятиями экономического характера, как награждение, премии, туристические поездки, стажировки.

      Представление о роли различных способов мотивации  для некоторых категорий работников можно получить из составленной С. Викерстаффом и В. Герчиковым таблицы 1.3 [3].

      Таблица 1.3 - Способы мотивации по категориям работников

      Специфическими  формами морального стимулирования являются похвала и критика, имеющие  большое значение во время оценочной  беседы. Похвала должна следовать  за любыми достойными действиями подчиненных, даже самыми незначительными, но обязательно  конкретными, способствующими достижению целей фирмы. Это обеспечит ее регулярность, последовательность. В то же время похвала должна быть дозированной, основываться на принципе контраста, предусматривающем определенные перерывы, ибо при слишком частом ее повторении она перестает быть действенной. Отсутствие похвалы, особенно за эффективную работу, демотивирует, как и незаслуженная похвала или похвала с "двойным дном", поэтому для похвалы желательно иметь объективные, хотя и не афишируемые критерии. За негативные действия подчиненные и руководители могут подвергаться критике, т. е. отрицательному суждению со стороны окружающих, вскрывающему недостатки и упущения в работе.

      Критика зависит от ситуации и может проявляться  в различных формах: безлично (без  имен и фамилий); с упреком в том, что человек подвел других; с высказыванием озабоченности по поводу состояния дел у критикуемого лица; с сожалением, сопереживанием; с удивлением, иронией, намеком, предупреждением, опасением, требованием, вызовом. Но основное требование — конструктивность.

      Конструктивная  критика направлена на то, чтобы  не только выявить недостатки в работе сотрудника и стимулировать его  к работе над их устранением, но и  оказать ему помощь. Прежде всего  критиковать работника следует  в доброжелательной форме, создаваемой за счет ослабления обвинительного акцента, внесения элементов самокритики, похвалы критикуемого, уважительного отношения к его личности (критикуются только поступки), высказывания пожеланий в косвенной форме, без настаивания на своей точке зрения, аргументированности и т. п. Нельзя требовать от него признания своих ошибок и правоты критикующего. Высказывать критические замечания лучше наедине, подчеркивая, что отмеченные недостатки легко устранимы. Критикуемые не должны обижаться на критику, но одновременно при наличии необходимых аргументов могут по деловому защищаться, однако признав справедливые упреки и пообещав исправить ошибки.

      Еще одна форма мотивации, которая объединяет предыдущие, — продвижении в должности. Оно дает и более высокую заработную плату (экономический мотив), и более содержательную работу (организационный мотив), а также отражает заслуги и авторитет личности (моральный мотив). В то же время этот способ мотивации по ряду причин ограничен  - прежде всего, количеством должностей. Но, не все люди способны и желают руководить.