Автор работы: Пользователь скрыл имя, 07 Октября 2011 в 13:25, курсовая работа
В современном трудовом коллективе «лидерство" и "руководство" имеют принципиально разные социальные, политические и, естественно, психологические значения. Суть различий - в характере и направлении выдвижения "номера первого". Лидер, даже если он изначально предложен кем-то со стороны, признает, принимает, наконец, избирает ведомая им группа.
Введение 3
Процессы лидерства в сфере труда 5
Понятие лидерства и лидера в сфере труда 5
Типы лидерства 7
Качества и функции лидера 10
Модели лидерства 15
Процессы руководства в сфере труда 21
Понятие руководства и руководителя 21
Ценности и цели руководства 23
Задачи и функции руководства 24
Классификация стилей управления 32
Критерии эффективности руководства и лидерства 41
Организационные структуры предприятий 41
Организационная структура коммерческого предприятия 51
Организационная структура производственного предприятия 52
Организационная структура государственной компании 53
Заключение 57
Список использованной литературы 59
Дивизионная структура управления
Уже к концу 20-х годов стала ясна необходимость новых подходов к организации управления, связанная с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности (многопрофильностью ), усложнением технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения. В связи с этим стали возникать дивизионные структуры управления, прежде всего в крупных корпорациях, которые стали предоставлять определенную самостоятельность своим производственным подразделениям, оставляя за руководством корпорации стратегию развития, научно - исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику и т. п. В этом типе структур сделана попытка сочетать централизованную координацию и контроль деятельности с децентрализованным управлением. Пик внедрения дивизионных структур управления пришелся на 60 - 70-е годы (Рис.3 ).
Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой являются уже не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения (дивизионы). Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев: по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) - продуктовая специализация; по ориентации на определенные группы потребителей - потребительская специализация; по обслуживаемым территориям - региональная специализация. В нашей стране аналогичные структуры управления широко внедрялись, начиная с 60-х годов в форме создания производственных объединений.
Органический тип структур управления
Органические
или адаптивные структуры управления
стали развиваться примерно с
конца 70-х годов, когда, с одной
стороны, создание международного рынка
товаров и услуг резко
Бригадная (кросс - функциональная) структура управления
Основой этой структуры управления является организация работ по рабочим группам (бригадам). Основными принципами такой организации управления являются: автономная работа рабочих групп (бригад); самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали; замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями; привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.
Эти принципы разрушает свойственное иерархическим структурам жесткое распределение сотрудников по производственным, инженерно-техническим, экономическим и управленческим службам, которые образуют изолированные системы со своими целевыми установками и интересами.
В
организации, построенной по этим принципам,
могут как сохраняться
Проектная структура управления
Основным принципом построения проектной структуры является концепция проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т. д. Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т. д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе).
Матричная (программно - целевая) структура управления
Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности - целевые программы. В организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать.
Многомерная организационная структура
Любая
организация представляет собой
целеустремленную систему. В такой
системе существует функциональное
разделение труда между ее индивидами
(или элементами)
Традиционно
организационная структура
Рассмотренная
" многомерная " организация имеет
нечто общее с так называемыми " матричными
организациями ". Однако последние обычно
являются двумерными и не обладают многими
важными чертами рассмотренных организационных
структур, особенно в вопросах финансирования.
Кроме того, всем им присущ один общий
недостаток: сотрудники функциональных
подразделений находятся в двойном подчинении,
что, как правило, приводит к нежелательным
результатам.
Многомерная организационная структура
не порождает трудностей, свойственных
матричной организации. В многомерной
организации персонал функционального
подразделения, результаты деятельности
которого покупает руководитель программ,
относится к нему как к внешнему клиенту
и подотчетен только руководителю функционального
подразделения.
Вне зависимости от типа организационной структуры существуют следующие критерии эффективности руководства.
Критерием
эффективности руководства
1) формальный авторитет; обусловлен тем набором властных полномочий, прав, которые дает руководителю занимаемый им пост. Формальный, должностной авторитет руководителя способен обеспечить не более 65% влияния руководителя на своих подчиненных, 100% отдачу от работника руководитель может получить, лишь опираясь еще дополнительно и на свой психологический авторитет, который состоит из
2) морального
3) функционального авторитета.
Моральный авторитет зависит от нравственных качеств руководителя. Функциональный авторитет определяется:
1) компетентностью руководителя;
2) его деловыми качествами;
3) его отношением к своей
Низкий функциональный авторитет руководителя приводит, как правило, к потере его влияния на подчиненных, что вызывает в качестве компенсаторной агрессивную реакцию со стороны руководителя по отношению к подчиненным, ухудшение психологического климата и результатов деятельности коллектива.
Результатом эффективной работы руководителя является состояние, когда каждый член коллектива предъявляет к себе требования на фоне общего сознательного принятия определенных ценностей и задач. Задача руководителя – эффективное использование собственных, индивидуальных и групповых ресурсов. От руководителя ждут положительных усилий по социально-психологическому формированию трудового коллектива из определенной совокупности работающих индивидов.
Характеристиками эффективного лидерства является результат влияния на людей, который может выражаться через сильное и слабое влияние.
Таблица 2
Вид влияния на людей
|
|
Чувствует себя недооцененным | Ценится окружающими |
Не имеет представления о процессе влияния | Понимает процесс влияния |
Его воздействие на окружающих мало | Оказывает значительное воздействие на окружающих |
Одевается несоответствующим образом | Одевается соответствующим случаю образом |
Имеет неубедительный внешний вид | Имеет убедительный внешний вид |
Нечетко излагает свои мысли | Ясно излагает свои мысли |
Испытывает нехватку уверенности в себе | Уверен в себе |
Ведет себя вызывающе, неуверенно | Ведет себя вызывающе, но уверенно |
Не имеет хороших личных отношений с людьми | Устанавливает хорошее взаимопонимание |
Не способен поощрять окружающих | Вознаграждает требуемое поведение |
Имеет негативное представление о себе | Имеет реалистическое представление о себе |
Отдает нечеткие указания | Дает четкие указания |
Не имеет стратегии влияния на группы | Развивает стратегию влияния на группы |
Испытывает нехватку настойчивости | Стремится быть настойчивым |
Не умеет выслушать других | Умеет выслушивать других |
Информация о работе Содержание процессов руководства и лидерства