Содержание процессов руководства и лидерства

Автор работы: Пользователь скрыл имя, 07 Октября 2011 в 13:25, курсовая работа

Краткое описание

В современном трудовом коллективе «лидерство" и "руководство" имеют принципиально разные социальные, политические и, естественно, психологические значения. Суть различий - в характере и направлении выдвижения "номера первого". Лидер, даже если он изначально предложен кем-то со стороны, признает, принимает, наконец, избирает ведомая им группа.

Содержание работы

Введение 3

Процессы лидерства в сфере труда 5
Понятие лидерства и лидера в сфере труда 5
Типы лидерства 7
Качества и функции лидера 10
Модели лидерства 15
Процессы руководства в сфере труда 21
Понятие руководства и руководителя 21
Ценности и цели руководства 23
Задачи и функции руководства 24
Классификация стилей управления 32
Критерии эффективности руководства и лидерства 41
Организационные структуры предприятий 41
Организационная структура коммерческого предприятия 51
Организационная структура производственного предприятия 52
Организационная структура государственной компании 53
Заключение 57

Список использованной литературы 59

Содержимое работы - 1 файл

курсовая по ЭиСТ.doc

— 425.00 Кб (Скачать файл)

Проблема  инновационной активности. Развитие, инновации, прогресс — замечательные в сущности явления. Открытых их противников просто нет. Но как только перемены доходят до каждого конкретно, тут же находятся причины, по которым новации вообще-то, конечно, желательны, но вот в данном конкретном случае, при таких-то конкретные обстоятельствах — скорее неуместны.

    Существует  великое множество причин нашего молчаливого сопротивления инновациям. К. Девис даже разделил их на три вида: экономические, личностные и социальные.

Экономические — боязнь безработицы; боязнь сокращения продолжительности рабочего дня и, как следствие этого, заработка; боязнь снижения социального статуса; боязнь интенсификации труда и сокращения прогрессивной его оплаты.

Личностные — восприятие критики современных методов работы как личной обиды; боязнь того, что приобретенные навыки окажутся ненужными и будет ущемлена профессиональная гордость; уверенность в том, что нововведения всегда приводят к усилению специализации, повышению монотонности труда и уменьшению чувства собственной значимости как участника трудового процесса; нежелание расходовать силы на обучение; страх перед неопределенностью, обусловленной непониманием сути и последствий нововведения.

Социальные — нежелание приспосабливаться к новому социально-психологическому климату в коллективе; стремление сохранить привычные социальные связи; боязнь, что новая социальная обстановка приведет к меньшему удовлетворению работой; неприязнь к внешнему вмешательству в личные дела и к лицам, внедряющим нововведения; недовольство слабостью личного участия и незначительностью личной роли по внедрению нововведений; уверенность в том, что любые новшества выгодны компании, а не работнику, его товарищам по работе или обществу.

2. Администраторская  функция

    В обязанности руководителя входят не только вопросы стратегического  плана, но и чистое администрирование, обозначающее директивные способы общения руководителя с подчиненными. Особое место занимают разного рода наказания и поощрения. Этот вид воздействия с давних времен известен под названием универсального метода «кнута и пряника». Общее правило, выведенное многочисленными исследованиями, состоит в том, что «положительные подкрепления» (поощрения, вознаграждения) действуют эффективнее, чем «отрицательные». Они много лучше «обучают» подчиненных, психологически закрепляют образцы требуемого поведения, способствуют формированию благоприятного психологического климата в коллективе, повышают самооценку людей, успешно «мотивируют» их на производительный труд и т.д.

3. Коммуникативно-регулирующая  функция

    Эффективность коммуникаций зависит от множества  факторов. Один из самых значимых среди них — установление благоприятных отношений руководителя с подчиненными. Сами собой такие отношения возникают редко. Их надо строить, то есть прикладывать осознанные усилия к тому, чтобы эти отношения развивались в нужном направлении. От руководителя в данном случае зависит и соответственно требуется много больше, чем от подчиненного.

    Однако  нередко, даже прилагая немалые усилия, руководитель не может найти нужного  контакта с подчиненными. Они «не  понимают» друг друга. Природа этого  взаимонепонимания часто лежит в области психологии, точнее в нарушениях межличностного общения. И чем «дальше» руководитель от подчиненного, тем больше вероятность совершения ошибок, прежде всего, в оценке как качеств людей, так и их действий.

    Учитывая, что руководитель по большей части находится по отношению к подчиненному в позиции наблюдателя, нетрудно догадаться, сколь часто возникает соблазн объяснить неуспех леностью, тупостью, недостатком усердия и прочими деловыми грехами подчиненных. Любому руководителю наверняка приходилось сталкиваться с так называемыми «трудными служащими». Такие работники, как правило, плохо управляемы. Но не пытайтесь изменить таких людей.

4. Мотивационная функция

    Вряд  ли необходимо убеждать кого-либо в  том, что одной из главных задач  любого руководителя является мотивирование  подчиненных, т.е. создание заинтересованности в результатах и качестве труда. Теоретические основы просчета этой функции руководства достаточно просты. В основе человеческого поведения лежат, как известно, многочисленные потребности. Их иерархия представлена в классической схеме Абрахама Маслоу:

Физиологические потребности.

Потребности безопасности и защищенности.

Социальные  потребности.

Потребности в уважении.

Потребности самореализации.

К физиологическим  относятся потребности, обеспечивающие простое выживание человека: в  еде, питье, жилище, отдыхе. Потребность  в безопасности и защищенности —  это необходимость чувствовать  уверенность в себе, в том, что физиологические потребности будут непременно удовлетворены, физические и психологические опасности нас минуют и т.п. Социальные потребности включают чувства сопричастности чему-либо, принятия человека другими, привязанности и поддержки. Следующая ступень иерархии — потребности в уважении личных достижений, компетенции, в признании других, а также самоуважении. И наконец, на вершине пирамиды — потребность в самовыражении, в реализации своего потенциала и росте как личности.

    Потребности порождают мотивы поведения, то есть некие побуждения к деятельности, связанные с удовлетворением потребностей. Для иерархической структуры мотивов по А. Маслоу существует правило: «следующая ступень мотивационной структуры имеет значение лишь тогда, когда предыдущие ступени реализованы». В первую очередь руководителю необходимо стремиться к удовлетворению тех потребностей, которые находятся в нижней части «пирамиды Маслоу». Это — приемлемый уровень оплаты труда, стабильность занятости, безопасность труда и т.д. И лишь после того, как эти потребности можно будет счесть достаточно удовлетворенными, руководитель может подключать более «высокие» стимулы.

    Выводы  же другого исследователя — Фредерика  Герцберга, автора так называемой «двухфакторной модели» трудовой мотивации несколько неожиданны. Все факторы, влияющие на удовлетворенность человека трудом, Ф. Герцберг разбил на две группы. К первой из них были отнесены те факторы, которые являются « внешними» по отношению к собственно труду: гарантии сохранения работы, социальный статус, условия труда, отношение непосредственного начальника, личные склонности работника, зарплата и т.д. Если эти факторы негативны (низкая зарплата, плохие условия труда), то неудовлетворенность работника растет, а мотивация естественно падает. Но если те же факторы позитивны, то роста удовлетворенности собственно трудом и соответственно трудовой мотивации все равно не наблюдается, состояние работника носит устойчивый, но нейтральный характер. То есть, по мнению Герцберга, сами по себе указанные факторы работника не мотивируют, а лишь создают благоприятный (или неблагоприятный) фон, на котором и развертывается действие собственно мотивационных факторов (вторая группа), непосредственно связанных с процессом труда. К ним были отнесены: трудовые успехи, признание заслуг, сам процесс труда, степень ответственности, служебный и профессиональный рост. Именно эти факторы вызывают усиление трудовой мотивации, и именно на них поэтому следует делать акцент в мотивационной практике руководителя.

5. Контролирующая функция

    Проблемы  с осуществлением этой функции руководства  порождены простым противоречием: всем ясно, что бесконтрольность вредна, но мало кто любит, чтобы его контролировали. Это противоречие можно частично обойти, если соблюдать следующие требования: контроль должен быть: постоянным, объективным, оперативным, открытым; контроль не должен быть: тотальным, бессистемным, формальным, не доведенным по результатам до исполнителя.

    2.4 Классификация стилей  управления

    Стиль руководства — характеристика строго индивидуальная. Направленность стиля руководства определяется в основном тремя параметрами: личностью руководителя, зрелостью коллектива и производственной ситуацией. Стиль руководства складывается по большей части объективно, но его можно корректировать (и существенно) в требуемом направлении.

    Классификация стилей управления обычно представляются в теориях стилей руководства, при  этом сами теории различно группируются современными авторами.

    Одной из наиболее полных и точных классификаций  теории стилей управления является - американская. Она выделяет следующие подходы к изучению как руководства в целом, так и его стилей в частности:

1) качественный  подход;

2) поведенческий  подход;

3) ситуативный подход.

    О стиле руководства, а особенно о  стилях лидерства говорили и писали с давних пор. Однако само возникновение этого понятия связывают с американским исследователем Куртом Левиным, который с группой ученых в 1939 году занялся изучением этой проблемы. Следует отметить, что еще до этих исследований существовала так называемая качественная теория.

    Исследование  руководства длительное время состояло в том, чтобы найти и выделить важные критерии для отбора руководящих  кадров. При этом основной акцент делался на определение специфических личных качеств, которые отличают руководителя от подчиненного. Однако единства ни в методах определения этих качеств ни в указании этих качеств не наблюдалось. Поэтому не существует никаких научно-гарантированных качеств необходимых непосредственно руководителю.

Бихевиористский подход. Ученые отказывались от исследований черт личности как бесперспективных и обратились к наблюдениям за поступками руководителей, а не за их личными чертами. Поведенческий подход дал классификацию стилей управления в континууме от автократичного до либерального стиля.

    Описание  бихевиористского подхода невозможно без упоминания о Дугласе МакГрегоре. Его теории "X" и "Y" можно  считать и теориями мотивации  и теориями лидерства и теориями стилей руководства.

Теория "X"

1. Средний  человек имеет врожденное отвращение к труду и будет

стремиться  его избежать, если есть такая возможность.

2. Поэтому  большинство людей необходимо  принуждать к труду,

контролировать  их и руководить ими под угрозой  наказания, чтобы они могли сделать  свой посильный вклад для достижения цели.

Работник  склонен к тому, чтобы им руководили, он избегает ответственности, у него мало честолюбия, он желает быть защищенным во всем.

Теория "Y"

1. У  человека нет врожденной антипатии  к труду. Труд естественен,  так же как и отдых.

2. Если  человек идентифицирует себя с целями, то он воспитывает в себе самодисциплину и самоконтроль. Контроль со стороны и угроза наказания являются непригодными средствами.

3. Обязанность  по отношению к поставке целей  состоит в функции вознаграждения.

4. При  соответствующих обстоятельствах человек не только учится принимать ответственность, но и стремится к ней.

5. Среди  трудящихся широко распространены  находчивость и творческий дух.

6. Духовный  потенциал едва активизируется  в индустриальной жизни. 

    Сама  по себе модель МакГрегора не является чистой теорией стилей управления, но именно она позволила полнее и точнее понять существовавшие на тот момент классификации и анализировать их.

Традиционный  подход. Под традиционным подходом понимаются в основном исследования Левина, Липпита и Уайта в 1939 году, во время которых они изучили воздействие автократичного, демократического стилей управления и стиля невмешательства на подростков.

    Основными критериями для разделения стилей руководства  являлись: степень активности руководителей и сотрудников и степень вовлечения сотрудников в процесс принятия решения. Автократичный, демократический и попустительский стили можно охарактеризовать с двух позиций: формальная сторона, содержательная сторона. Выделение формальной и содержательной стороны обусловлено возможностью использования руководителями одного стиля формальной стороны другого стиля. Очень часто встречаются автократы, которые внешне ведут себя очень демократично. Кроме того, тот или иной стиль может себя проявить в той или иной обусловленной целым рядом условий, ситуации. К примеру, в экстремальном случае руководитель может перейти к самым жестоким автократичным методам.

Информация о работе Содержание процессов руководства и лидерства