Содержание процессов руководства и лидерства

    Современная научно-техническая революция кардинально  изменила условия и характер производства. Технологические и социальные процессы стали чрезвычайно сложными, а знания и квалификация исполнителей, их независимость настолько возросли, что руководитель уже не в состоянии был единолично управлять всем. Поэтому его роль вновь меняется — он становится организатором самостоятельной работы исполнителей, объединенных в команды. Диктаторские замашки и патернализм в данной ситуации практически исключены, ибо первому среди равных ими пользоваться недопустимо, и их место занимает деловое сотрудничество и консультирование.

    Особенность положения руководителя в организации, по мнению западных специалистов, состоит в следующем: во-первых, он сосредотачивает в себе функции реальной силы и власти; Во-вторых, руководитель имеет ограниченные и с каждым уровнем иерархии все более уменьшающиеся возможности общения; В-третьих, он, как правило, исключен из ближайшего окружения и первичного коллектива; в-четвертых, руководитель является воплощением справедливости, поэтому выполняет для подчиненных функции арбитра; в-пятых, все его поведение постоянно оценивается подчиненными.

    Официальные права и обязанности руководителей, в том числе и по отношению к подчиненным, регламентируются такими документами, как Устав организации, Положение о ней или о структурном подразделении. Но, помимо официальных обязанностей, закрепленных в этих документах, руководители имеют по отношению к своим подчиненным и неофициальные. Они состоят в справедливом и уважительном отношении к работникам, заботе об их личных интересах и проблемах, здоровье, успехах, взаимоотношениях в коллективе; оказании им при необходимости всесторонней помощи, вплоть до взятия иногда на себя их вины. Руководитель не должен без особой надобности отдавать распоряжения через голову, даже если это и требует дополнительного времени, допускать фаворитизма, интересоваться мнением подчиненных о себе и время от времени задаваться вопросом, хотел бы он работать у себя в подчинении.

    Все это очень важно, поскольку на практике не только подчиненные зависят  от руководителя, но сам он во многом зависит от них, от их знаний, умения, опыта, готовности исполнять его распоряжения и неофициальные просьбы. Помимо подчиненных, руководитель зависит также от своих коллег, начальников, деловых партнеров, без содействия которых он не в состоянии надлежащим образом выполнить свои обязанности.

2.2 Ценности и цели  руководства

    Классики  стратегического планирования выделяют 6 ценностных ориентаций, которые накладывают  отпечаток на формулировку миссии и  целей организации.

Теоретические - руководитель предпочитает постановку целей ориентированные на долгосрочные исследования и разработки, в результате которых образуются новые знания, формируется рациональное мышление.

Экономические - предпочтительные цели: рост прибыли, повышение эффективности производства, то есть направленные на практическую полезность результатов деятельности.

Политические - предпочтительные цели: повышение общего объема капитала, общего объема продаж и количества работников, результатом достижения которых является власть, признание, уважение и т.д.

Социальные - предпочтительные цели: социальная ответственность относительно показателей прибыли, благоприятная атмосфера в организации, результатом достижения которых является отсутствие конфликтов в организации, хорошие человеческие отношения.

Эстетические - предпочтительные цели: улучшение качества, дизайна и привлекательности изделия даже с ущербом для прибыли, результатом достижения которых является гармоничное развитие личности, формирование правильной культуры и этики.

Религиозные - предпочтительные цели: установление морально-этических и нравственных норм на предприятии, результатом достижения которых является согласие в организации и мире в целом.

    На  основе ценностных ориентаций менеджмент предприятия формулирует цели, направленные на достижение миссии и стратегического видения. Чтобы внести существенный вклад в успех организации цели должны обладать следующим характеристиками:

Конкретность  и измеримость - выражая свои цели в конкретных и измеримых формах руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы.

Ориентация  целей во времени - здесь необходимо уяснить не только, что фирма хочет осуществить, но также когда должен быть достигнут результат.

Достижимость - служит повышению эффективности организации; установление же трудно достижимой цели может привести к катастрофическим результатам.

Непротиворечивость (взаимно поддерживающие цели), то есть действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.

2.3. Задачи и функции  руководства

    В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль принадлежит высшему руководству. Его деятельность на стадии реализации стратегии может быть представлена в виде пяти последовательных этапов.

    Первый  этап - углубленное изучение состояния  среды, целей и разработанных  стратегий. На данном этапе решаются следующие основные задачи: окончательное уяснение сущности определенных целей, выработанных стратегий, их корректности и соответствия друг другу, а также состоянию среды. При этом возможны корректировки, если произошли изменения в среде, а также в том случае, если обнаружены недостатки в ранее проведенном анализе и выработке целей и стратегий; более широкое доведение идей стратегий и смысла целей до сотрудников фирмы с целью подготовки почвы для углубленного вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегий.

    Второй  этап состоит в том, что высшее руководство должно принять решения  по эффективному использованию имеющихся у фирмы ресурсов. На этом этапе проводится оценка ресурсов. Принимаются решения по их распределению, а также по созданию условий для заинтересованного вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегий. Для этого составляются специальные программы, выполнение которых должно способствовать развитию ресурсов. Например, это могут быть программы повышения квалификации сотрудников.

    На  третьем этапе высшее руководство  принимает решения по поводу организационной  структуры. Выясняется соответствие имеющейся организационной структуры принятым к реализации стратегиям и, если это необходимо, вносятся соответствующие изменения в организационную структуру фирмы.

      Четвертый этап состоит в проведении необходимых  изменений в фирме, без которых  невозможно приступить к реализации стратегии. Проблема изменений исключительно тонкая, сложная и болезненная. Изменения не могут быть проведены без учета объективных факторов, задающих условия и возможности проведения таких изменений. Часто требуется несколько лет для того, чтобы провести серьезное изменение на фирме.

    При проработке вопроса изменений очень  важно не только концентрировать  внимание на том, для чего делаются изменения, к чему они должны привести, что и как следует изменить, но также и на том, как изменения  будут восприняты, какие силы и в какой форме будут им сопротивляться, какой должен быть выбран стиль проведения изменений и какими методами они должны осуществляться. Для того чтобы успешно провести изменения, высшее руководство должно независимо от типа, сущности и содержания изменений:

     составить сценарий возможного сопротивления изменениям;

     провести действия с целью ослабления стремления к сопротивлению изменениям;

     устранить или уменьшить до минимума реальное сопротивление;

     закрепить проведенные изменения.

    Пятый этап участия высшего руководства  в реализации стратегии состоит  в том, что оно проводит пересмотр  плана осуществления стратегии  в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникающие обстоятельства. Стратегический план не догма, и, естественно, он может и должен при определенных обстоятельствах подвергаться модификации. Однако важно также избегать изменений плана всякий раз, когда появляются новые обстоятельства. Новый план может быть принят тогда, когда он сулит заметно большие возможности получения выгод, чем существующий план.

     Повседневная деятельность руководящего лица подразделяется на множество относительно небольших актов общения, управленческих воздействий, взаимодействий с внешними и вышестоящими инстанциями и т.п. Управленческий процесс традиционно принято расчленять на пять этапов: планирование, организация, руководство людьми, мотивация и контроль. В соответствии с этим делением можно определить и основные функции руководящей деятельности:

1. Стратегическая (планирование);

2. Администраторская (организация);

3. Коммуникативно-регулирующая;

4. Мотивационная;

5. Контролирующая и т.д.

1. Стратегическая функция

    Стратегическое  планирование и формирование целей  и ценностей организации принято  считать главной функцией руководителя. Допустим, руководитель опытен, компетентен, обладает широким кругозором, навыками стратегического мышления и т.д. Но даже при таких благоприятных предпосылках успешное выполнение им стратегической функции, как правило, упирается в три проблемы, имеющие явный психологический подтекст:

проблему  принятия решений;

проблему  ограниченности времени;

проблему  инновационной активности .

Проблема  принятия решений. Поскольку эта проблема, как и все на свете, внутренне противоречива, приходится применять ситуативный подход, помня об общих принципах:

коллективные  решения надежнее индивидуальных, поскольку  субъективные заблуждения и личные пристрастия не устранимы принципиально;

в группах  обычно возникает больше решений  и лучшего качества (правда, если нет ярко выраженного «генератора идей»; впрочем, такие люди редко бывают начальниками);

групповые решения, позволяя участвовать в  обсуждении проблемы всем, усиливают  атмосферу сотрудничества, хорошего рабочего контакта, снижают сопротивление  несогласных с принятым решением;

групповые решения отличаются большей продуманностью возможных последствий реализации принятых решений.

Проблема  высвобождения времени  для решения стратегических задач. Преодолеть дефицит времени руководителю позволяют многие средства. Одни из них носят чисто технический характер: четкое планирование рабочего дня, стандартизация временных затрат на каждый вид деятельности (работа с документами, телефонные переговоры, совещания и пр.), резервирование времени на непредвиденные дела и т.д.

    Но  есть и весьма распространенное с 70-х годов организационное средство, получившее название делегирования полномочий. Суть его проста: руководителю не надо делать ту работу, с которой успешно справятся его подчиненные. Выгода несомненна: освобождается время для собственно руководящих дел у начальника и возрастают самостоятельность и уверенность в себе у подчиненных. Однако широкое применение этого управленческого приема наталкивается на ряд трудностей, большинство из которых исходят, как ни странно, от самих руководителей.

    Во-первых, любой начальник обязательно  хочет, чтобы «в нем нуждались». Принимая решения за подчиненных, он психологически подпитывает представление о  собственной нужности, незаменимости (ведь даже в отпуск частенько по нескольку лет не уходят). Во-вторых, любой начальник небезосновательно полагает, что делать что-либо самому — непременно надежнее, с «меньшими нервами», подчиненный же обязательно наделает ошибок, да его еще и контролировать надо неусыпно. В-третьих, многие руководители не в состоянии смириться с мыслью, что в их организациях или подразделениях происходит что-то, о чем они не знают. «Не владеет обстановкой» — это же смертельный приговор для руководителя.

    Все эти мотивы нам хорошо знакомы  и понятны, несмотря на весь их анахронизм. Конечно, если ваши дела делают другие, то чисто арифметически должна уменьшаться и ваша важность. Оно так и происходит, но только при том непременном условии, что руководитель либо не может, либо просто боится или не привык заниматься вопросами организационной стратегии. Современная управленческая мысль полагает, что вышеперечисленные опасения руководителей по большей части неосновательны.