Социально-трудовые оношения и их регулирование

4 ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО РЕГУЛИРОВАНИЮ СОЦИАЛЬНО-ТРУДОВЫХ ОТНОШЕНИЙ

ООО «Автопрокат» отличается проработанностью на практике многих нюансов социально-трудовых отношений. Это обусловлено наличием нескольких автотранспортных предприятий Великого Новгорода, в которых регулирование отношений с сотрудниками могут являться примером, а также гибкостью руководства предприятия. Однако изучение социально-трудовых отношений в ООО «Автопрокат» позволяет внести предложения в некоторых направлениях работы с персоналом.

В первую очередь стоит отметить необходимость наличия отдела по персоналу. Скорее всего, увеличение штата в нашей конкретной ситуации не является целесообразным, однако, возможно предусмотреть наличие специалиста по персоналу в рамках существующей организационной структуры. Так, один из работников отдела бухгалтерии целиком отвечает за ведение отчетности по заработной плате. Он знает всех сотрудников, поэтому полная передача ведения личных дел с отдела бухгалтерии в отдел персонала не составит труда. Образовав отдел персонала даже в составе одного сотрудника, ООО «Автопрокат» сможет разгрузить бухгалтерию, увеличить эффективность работы с сотрудниками, позволит проводить планирование набора персонала. Целесообразность введения отдела по персоналу подтверждают и статистические показатели.

Таблица 2

Динамика численности персонала

Из данных таблицы 2 видно, что численность персонала постоянно растет. В 2010 году прирост составил 7 человек, что составляет 13%, а в 2011 – 4 человека, т.е. 7%. Общий прирост в 2011 по отношению к 2009 составил 19%. В данном случае отдел персонала как раз и смог бы оценить целесообразность введения новых штатных единиц.

Численность персонала в течение года остается стабильной. По данным бухгалтерии текучесть кадров характерна лишь для подразделения кондукторов.

Следует иметь в виду, что при расчете коэффициента текучести для расчета принимаются увольнения, связанные с поведением работников (собственное желание, прогулы, другие нарушения трудовой дисциплины).

Таблица 3

Расчет коэффициента текучести персонала

Таким образом, из данных таблицы 3 видно, что общий коэффициент текучести и коэффициент текучести по кондукторам увеличивается. При этом, коэффициент текучести в 2010 году полностью обусловлен текучестью кадров в подразделении кондукторов. В 2011 году, кроме кондукторов, произошло изменение в административно-управленческом персонале. Так, очевидно, что необходимо работать с текучестью кадров в отделе кондукторов. Этим мог бы заняться отдела персонала, т.к. в настоящий момент отбором кондукторов никто не занимается. На работу принимается практически каждый желающий. Но ООО «Автопрокат» из-за высокой текучести вынужден тратить время на обучение персонала, на внедрение их в коллектив. Пассажиры, в свою очередь, страдают от некачественной работы кондукторов.

Кроме того, обучение на ООО «Автопрокат» происходит стихийно, без установления плановых периодов, что иногда приводит к нехватке кадров. Этим, как правило, на предприятиях занимается тоже отдел персонала. Это еще подтверждает необходимость создания подобного подразделения.

Особые сложности вызывает оценка эффективности от внедрения систем поощрения. Так, руководители постоянно стремятся повысить эффективность работы коллектива путем введения новых систем, но, каким образом это влияет на сотрудников, остается не ясным. Таким образом, целесообразно оценку эффективности от внедрения систем поощрения возложить на вновь созданный отдел персонала.

Введение отдела персонала позволит проводить оперативную работу с сотрудниками, исследовать их мнения от систем поощрения, производить экономическую оценку целесообразности создания новых штатных единиц, а также проводить плановую работу по обучению сотрудников.

Среди недостатков ООО «Автопрокат» также следует выделить несовершенство работы обслуживающего персонала. Юридически их подотчетность не закреплена. Выделение средств на чистящие вещества происходит с одобрения директора, но режим работы руководителя и обслуживающего персонала не совпадает. Таким образом, эта категория работников не перед кем не отвечает и в то же время подотчетна всем, т.к. каждый сотрудник стремится отдать распоряжения по уборке территорий, транспортных средств и кабинетов. Представляется, что целесообразно закрепить в договоре и/или штатном расписании подотчетность этой категории персонала за дежурным диспетчером. Все пожелания по уборке должны передавать ему, а он с учетом объема работы будет распределять обязанности на конкретную дату. Отношения же между директором и обслуживающим персоналом должны строиться на письменной основе через дежурного диспетчера. Представляется, что в связи с беспокойством руководителя о целесообразности финансовых затрат следует производить одобрение покупки моющих средств на основании заявки, поданной от обслуживающего персонала.

Недостатком организационной структуры ООО «Автопрокат» является отсутствие рекламного отдела или специалиста. У предприятия не заключено договоров с рекламными агентствами. Однако спрос на услуги по рекламе на транспорте, а именно на маршрутах: №№ 11, 18, 26, 26а, есть. На практике согласование условий по рекламе находится в ведении директора. Но назначить встречу с руководителем по поводу сроков размещения и способа рекламы достаточно трудно. Таким образом, целесообразно либо заключение договора с рекламным агентством, либо введение новой штатной единицы, либо закрепление полномочий по рекламе за заместителем по общим вопросам.

Существенные изменения ООО «Автопрокат» следовало бы внести в нормативную регламентацию социального партнерства и в процедуры коллективного разрешения споров. В работе было отмечено, что на практике многое из закрепленного в законодательстве действует, но указанное положение вещей не отражено в коллективном договоре. Таким образом, все социальные гарантии, способы поощрения, общие принципы оплаты труда сформулированы только в устной форме. Это значит, что в случае их отсутствия на практике сотрудникам будет невозможно доказать обязательность их исполнения. Кроме того, работников целесообразно было бы знакомить со способами разрешения споров, возможностью обжалования решений в административных органах и т.п. в письменной форме. Как, например, это происходит при ознакомлении потребителей.

Среди других нововведений следовало бы рассмотреть возможность повышения заинтересованности работников в результате деятельности организации. Например, получение части прибыли или поощрения по итогам деятельности организации в конце года. Заложить подобную схему можно было бы и в зарплату кондукторов. Сейчас они получают за отработанное время, но лучше было комбинировать почасовую оплату с количеством проданных билетов. Это повысило бы заинтересованность сотрудников в более эффективной продаже билетов.

Представляется, что ООО «Автопрокат» необходимо уделить большее внимание на поиск новых молодых сотрудников. Это может быть обеспечено путем предоставления мест на практику, например, для инженеров-механиков. Эта специальность является востребованной на рынке труда. Привлекая студентов, работники ООО «Автопрокат» могли бы делиться накопленным опытом, а дружный коллектив, достаточно хорошие условия труда заставляли бы этих молодых специалистов задуматься о дальнейшем долгосрочном сотрудничестве.

Таким образом, существующая система социально-трудовых отношений на ООО «Автопрокат» во многом отвечает требованиям времени и рынка труда. Однако есть и некоторые недостатки, которые нуждаются в устранении. Это бы улучшило социально-трудовой климат в организации и позволило бы сотрудникам четко знать свои гарантии и права.

ВЫВОДЫ И ПРЕДЛОЖЕНИЯ

Социально-трудовые отношения являются неотъемлемым элементом развития общества. Формирование и регулирование социально-трудовых отношений происходит в каждой конкретной организации. Кроме того, существенное значение имеет регулирование на уровне сфер деятельности (транспорт, сельское хозяйство и т.д.), субъектов Российской Федерации и государства в целом. Не следует забывать и о нормах международного права, которые, будучи ратифицированными, становятся частью правовой системы России.

В Российской Федерации создана достаточно обширная и детальная нормативная база, которая базируется на принципах и нормах международного права и в своей основе имеет законодательство ведущих европейских стран. Однако определенные сложности вызывает применение норм на практике, в частности: на уровне организации и субъектов. Таким образом, многие предприятия, в т.ч. и ООО «Автопрокат» имеют недостатки в формировании и регулировании социально-трудовых отношений. В большей степени это касается вопросов социального партнерства и разрешения коллективных трудовых споров.

Следует отметить, что многие небольшие российские организации стремятся к формированию отношений партнерства внутри предприятия. Постепенный уход от административно-директивного руководства находит свое отражение и в деятельности ООО «Автопрокат».

Вообще исследуемое предприятие отличается достаточно высокой степенью развитости социально-трудовых отношений. В вертикальную структуру управления постепенно проникают отношения партнерства. Особенно это касается взаимоотношений между административно-управленческим составом.

ООО «Автопрокат», несмотря на отсутствие развитой системы социального партнерства и коллективного разрешения трудовых споров, стремится к мирному урегулированию возникающих конфликтов, созданию благоприятной атмосферы при формировании социально-трудовых отношений.

К положительным моментам функционирования ООО «Автопрокат» следует отнести возможность формирования индивидуального подхода при заключении трудового договора, установлении режима рабочего времени, а также при оплате труда.

ООО «Автопрокат» создает различные системы поощрения работников, т.ч. за выслугу лет и за отличные результаты работы. Как правило, поощрения имеют денежную форму, но могут предоставляться и в виде медицинских услуг (в т.ч. добровольное медицинское страхование), а также путем помещения на доску почету.

Однако есть направления, которые нуждаются в реформировании. В первую очередь, это касается нормативного закрепления социальных и трудовых гарантий, взаимоотношений по социальному партнерству и коллективному разрешению трудовых споров. Необходимо уделить внимание планированию количества штата, срокам обучения персонала, а также ужесточить систему отбора на должность кондуктора.