Система материального стимулирования персонала (теоретический анализ и анализ на примере конкретной организации)

Для поддержания уровня квалификации работников, диктуемого производственной необходимостью, проводится ежегодная аттестация кадров. По результатам аттестации разрабатывается план организации повышения квалификации и переподготовки персонала, а затем совершаются кадровые перестановки.

Достаточная обеспеченность организации нужными трудовыми  ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и повышения эффективности производства.

Основными задачами анализа  использования трудовых ресурсов являются: изучение и оценка обеспеченности организации  и его структурных подразделений трудовыми ресурсами в целом, а также по категориям; определение и изучение текучести кадров; выявление резервов трудовых ресурсов.

Эффективное использование  потенциала работников включает:

• планирование и совершенствование работы с персоналом;
• поддержку и развитие способностей и квалификации работников.

Демографическая политика предприятия направлена на “омоложение” коллектива и особенно кадрового состава руководителей и специалистов.

На предприятии проводится планомерная работа с кадрами, с резервом для выдвижения, которая строится на таких организационных формах, как подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях. Удельный вес молодых работников на руководящих должностях составляет более 80%.

Стратегия управления персоналом на ОАО «Хлебопек» отражает разумное сочетание экономических целей предприятия, потребностей и интересов работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т.п.). В настоящее время разрабатываются условия для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов. Уже разработана на предприятии система оплаты труда, которая не ограничена минимальными и максимальными размерами и зависит от результатов работы коллектива в целом и каждого работника в частности. Для отдельных работников и групп работников установлены градации качества для того, чтобы работники могли увидеть, чего они могут достигнуть в своей работе, тем самым, поощряя их к достижению необходимого качества. Оплата труда работников происходит в полном соответствии с их трудовым вкладам в конечные результаты труда коллектива, в том числе по повышению качества выпускаемой продукции.

Таким образом, осуществляя  продуманную стратегии в вопросах управления персоналом, ОАО «Хлебопек» успешно работает и добивается хороших результатов производительности труда.

Система стимулирования на предприятии должна четко определять свои цели, устанавливать виды стимулирования в соответствии с достигаемыми результатами, определять систему оценки, период и сроки выплат вознаграждения.

Любые виды стимулирования должны быть целевыми и гласными, потому что ожидать от сотрудников улучшения эффективности и качества выполняемой работы можно только тогда, когда они знают, что их труд оплачивается справедливо.

Система стимулирования должна соответствовать принципу: оплата должна соответствовать труду.

Говоря о системе  стимулирования наемных работников, необходимо выделить основные требования к ней. К таковым можно отнести:

1) ясность и конкретность системы стимулирования в целом, положений о заработной плате и дополнительных выплатах;

2) четкое изложение трудовых обязанностей работника;

3) создание системы объективной оценки работников и исключение субъективности в оценке;

4) зависимость размера заработной платы от сложности и ответственности работы;

5) возможность неограниченного роста заработной платы с ростом индивидуальных результатов работника;

6) учет в оплате труда уровня значимости тех или иных работ для предприятия;

7) равная оплата работников с одинаковой сложностью и ответственностью выполняемых работ в различных подразделениях предприятия (относится к базовой оплате без учета дополнительных выплат по результатам).

Таким образом, при создании системы стимулирования необходимо учитывать весь комплекс вопросов, включая и государственное регулирование размера оплаты труда.

 

Заключение

 

Теоретический и практический анализ проблемы стимулирования персонала на предприятиях показал, что незаметный для неопытного глаза процесс потери интереса работника к труду, его пассивность приносит такие отрицательные результаты, как текучесть кадров, низкая производительность труда, повышенная конфликтность в коллективе и т.п. Руководитель вдруг обнаруживает, что ему приходится вникать во все детали любого дела, выполняемого подчиненными, которые, в свою очередь, не проявляют ни малейшей инициативы.

В данной работе мы выделили следующие важнейшие стимулы и мотивирующие критерии в профессиональной деятельности:

• любые стимулирующие действия должны быть тщательно проработанными, причем, прежде всего теми, кто требует действий от других;
• людям важно испытывать радость от работы, отвечать за результаты, быть лично причастными к работе с людьми, чтобы их действия были для кого-то конкретно важны;
• каждый на своем рабочем месте призван показать то, на что он способен;
• важно интересоваться отношением людей к потенциальным улучшениям условий их работы;
• каждому работнику следует предоставить возможность оценить свою значимость в коллективе;
• в достижении цели, которую работник сам себе определил или в формулировании которой он принял участие, он проявит значительно больше энергии;
• хорошие работники имеют полное право на материальное и моральное признание;
• сотрудники должны иметь свободный, беспрепятственный доступ ко всей необходимой информации;
• сотрудникам должна быть предоставлена возможность постоянно приобретать в процессе работы новые знания и умения;
• всегда следует поощрять инициативу, а не стремиться выжимать из сотрудников все, на что они способны;
• сотрудникам важно постоянно предоставлять информацию о результатах и качестве их профессиональной деятельности;
• каждый работник по возможности должен быть сам себе шефом.

Грамотно спроектированная работа должна создавать внутреннюю мотивацию, ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию. Человек - существо социальное, а значит, чувство сопричастности способно вызвать в нем глубокое психологическое удовлетворение, оно так же позволяет осознать себя как личность.

Анализ также показал, что каждое предприятие должно самостоятельно разрабатывать систему стимулирования и мотивации персонала, которая бы отвечала именно ее целям и задачам.

В целом анализ систем стимулирования и мотивации персонала предприятия показал, что и та, и другая действенны и достаточно эффективны, ведь предприятие стабильно развивается, повышая результаты своей деятельности. В то же время разработанные в теории и практике управления методы стимулирования и мотивации работников значительно более широки, а потому и торговое предприятие вполне может разнообразить применяемые формы и методы стимулирования и мотивации труда своих работников, сделать их более действенными.

Это позволяет сделать вывод о том, что эффективная мотивация и стимулирование труда позволяют получить эффект не только в странах, благополучных в экономическом отношении. Ориентация на человеческий фактор дает убедительные результаты и в условиях переходной экономики.

 

2. Практическая часть

Задание 1.

 

На основе ниже приведенных  данных рассчитать списочную численность  основных рабочих, необходимую для  выполнения годовой производственной программы предприятия.

 

Таблица 1

Показатель	Работа А квалификации Х	Работа Б квалификации Y
Трудоёмкость производства изделия, ч: Изделие 1 Изделие 2	0.55 0.35	2.6 1.6
Производственная программа, шт: Изделие 1 Изделие 2	16700 16500	13150 13500
Планируемый % выполнения норм выработки: Изделие 1 Изделие 2	102 105	104 101

 

Таблица 2

Баланс рабочего времени  одного рабочего

№ п/п	Показатель	Значение показателя
1	Календарный фонд времени, дни	365
2	Количество выходных и праздничных  дней	103
3	Номинальный фонд рабочего времени, дни
4	Количество дней невыходов на работу, дни, в том числе: а) очередные и дополнительные отпуска б) невыходы по болезни в) отпуска по беременности г) выполнение государственных обязанностей д) учебные отпуска	62 8 1 1 2
5	Фактический фонд рабочего времени, дни
6	Полезный фонд времени за смену, час.	7.0
7	Годовой полезный фонд времени, час.
8	Коэффициент перехода от явочной численности  рабочих к списочной численности

 

Решение:

 

Списочная численность  определяется путём деления трудоёмкости производства всех изделий на эффективный  фонд рабочего времени и на коэффициент выполнения норм выработки и умножением на коэффициент списочного состава.

Списочная численность (Ч_СП) определяется по формуле:

t_i – трудоёмкость выполнения производственной программы, в часах;

ПФРВ – годовой  полезный фонд рабочего времени, в часах;

К_{ПЕРЕВЫП} – коэффициент выполнения норм выработки;

К_СП – коэффициент списочного состава.

Трудоёмкость выполнения производственной программы и коэффициент  выполнения норм выработки известны по условию задачи.

Годовой полезный фонд рабочего времени, и коэффициент списочного состава определим по таблице «Баланс рабочего времени одного рабочего»:

 

Баланс рабочего времени  одного рабочего

№	Показатель	Значение показателя
1	Календарный фонд времени, дни (ТК)	365
2	Количество выходных и праздничных дней	103
3	Номинальный фонд рабочего времени, дни (ТН)	262
4	Количество дней невыходов на работу, дни, в том числе (Н): а) очередные и дополнительные отпуска б) невыходы по болезни в) отпуска по беременности г) выполнение государственных обязанностей д) учебные отпуска	74 62 8 1 1 2
5	Фактический фонд рабочего времени, дни (ТЭФ)	118
6	Полезный фонд времени за смену, час.	7.0
7	Годовой полезный фонд времени, час (ПФРВ)	1519

 

Примечание к таблице:

Т_Н = Т_К – Количество выходных и праздничных дней = 365 – 74 = 291 дней;

Т_ЭФ = Т_Н – Невыходы на работу = 291 – 74 = 217 день;

ПФРВ = Т_ЭФ * Продолжительность смены = 217 * 7,0 = 1519 часов;

К_СП = Т_Н / Т_ЭФ = 291/217 = 1,34;