Сбытовая деятельность предприятия

Вся деятельность компании разделена на направления, характеризующиеся реализуемой продукцией. У каждого направления – свой поставщик. Соответственно, направления называются “Mars”, “Kedberry”, “Vimm Bill Dann”, “Nestle” и др.

Нижней ступенью структуры реализации являются торговые представители (агенты), которые распространяют товары в сети розничной торговли. Торговый представитель является юридическим лицом либо ПБОЮЛ, а также, как правило, является владельцем либо арендатором одной или более торговых точек. Продукция торговым агентом не закупается у поставщика, а выдается «Невадой», приобретенная ею за свои средства. Прибыль, полученная торговым агентом от распространения продукции, распределяется «Невадой». Прибыль торговых представителей состоит из небольшого (3500-4000 рублей) оклада компании, и бонусов, выплачиваемых компанией за выполнение и перевыполнение плана продаж. Т.е., торговые представители получают товар по розничным ценам, это обусловлено тем, что они при получении крупных скидок, как правило, за счет манипуляций с ценами захватывают долю рынка, большую, чем могут обеспечить. В то же время компания стремится к более полному насыщению рынка и старается отказаться от таких методов захвата, как ценовой демпинг. Дальнейшее развитие и обеспечение прироста доходов торговых представителей обеспечивается расширением ассортимента, а также естественным приростом продаж по мере расширения торговых точек, что, в свою очередь, вызывает рост объемов продаж компании в целом и увеличивает размер скидок, получаемых от производителя. Также важно отметить, что за период с 2005 г. по 2007 г. число торговых представителей увеличивалось, что также явилось причиной повышения объемов продаж (рис.3).

Рис. 3 Динамика количества работающих торговых агентов ООО «Невада» за период 2005-2007 гг.

Ассортимент компании составляют, главным образом, кондитерские изделия, а также различные соки, воды, прохладительные напитки и пр.

Таблица 2.2.

Структура ассортимента ООО “Невада” в 2005-2007 г.г.

Источник: данные оперативной отчетности ООО «Невада» за 2005-2007 гг.

Как показывает таблица, практически по всем ассортиментным группам, кроме прочей продукции, занимающей второстепенное место в структуре ассортимента, реализация возросла, это говорит о росте рыночной доли компании, об усилении активности на рынке и спроса (рис.4).

Рис. 4 Доля рынка ООО «Невада» по годам с 2005 по 2007 гг.

Основную статью ассортимента по-прежнему занимают конфеты и шоколад, чьи объемы продаж возросли особенно сильно в 2006 году. Несмотря на такой рост, ООО «Невада» сохраняет пока свою организационную структуру неизменной: с 2005 по 2007 г.г. в компании по-прежнему работало 8 координаторов, 24 селз-менеджера, а количество торговых агентов увеличилось до 120. Данная структура показала свою эффективность при относительно низких затратах, и менять ее предприятие не собирается.

Следует отметить, что дистрибьюторских компаний такого масштаба, как ООО “Невада”, во Владивостоке нет, есть непосредственные торговые агенты компаний Nestle, Mars и пр., а также посредники – оптовые и розничные торговцы, реализующие данную продукцию, но не являющиеся официальными дистрибьюторами. Практически все предприятия-конкуренты существенно меньше по размеру и объему деятельности, поэтому представляют для ООО «Невада» пока скорее потенциальную, чем реальную угрозу. Фирма потому более свободна в выборе ценовой политики. Эта политика активная и предполагает быстрое изменение цены в зависимости от спроса, обеспечивающее, тем не менее, компании по возможности хотя бы 20% рентабельности. Вначале используется метод ценообразования “издержки + прибыль”, рассчитанная цена затем корректируется, в зависимости от рыночных условий. Но ориентация идет на потребителей, а не на среднеотраслевые цены или цены конкурентов.

При продаже продукции компания пользуется также разнообразными методами стимулирования сбыта – периодическими распродажами, скидками и призами постоянным покупателям, проведением периодических конкурсов, дегустаций продукции. Большое внимание уделяется дополнительному дизайну упаковки (пакетов, коробок и пр.).

Деятельность торговых представителей одного направления координирует и контролирует менеджер продаж – sales manager. Как правило, он руководит агентами, чья сфера деятельности охватывает один из административных районов города. На одном направлении работает 3-4 менеджера, которые составляют маршруты торговых представителей и в соответствии с ними утверждают планы продаж. Кроме того, обязанностью селз-менеджера является проведение инструктажа с агентами, где он объясняет агентам сильные и слабые стороны продаваемой продукции и способы представить товар в наиболее выгодном свете перед покупателем. Также селз-менеджер поощряет наиболее успешных агентов ценными подарками и денежными премиями из специально выделяемых компанией сумм. Доходы селз-менеджера состоят из оклада размером 10-15 тыс. руб. и бонусов за выполнение и перевыполнение плана продаж товаров агентами.

Работу селз-менеджеров направляет координатор (Strategic Sales Manager). Его обязанностями является планирование охвата рынка, проведение маркетинговых исследований, контроль над тем, чтобы маршруты торговых агентов компании, находящихся в подчинении различных менеджеров продаж, не пересекались на границах административных районов, контролируют деятельность мерчандайзеров (компания пользуется их услугами на стороне). Частично координаторы выполняют работу мерчандайзеров, проводя плановые ревизии торговых точек. Доходы координатора состоят из оклада размером 20-25 тыс. руб. и бонусов компании за продвижение сотрудников – например, агентов на должность менеджера продаж.

Руководящим лицом, ответственным за деятельность направления в целом и осуществляющим планирование деятельности направления, выбор ассортимента продаваемых товаров, ведущим переговоры с поставщиками, является менеджер направления (Brand Manager), который также обязан в любое время владеть любой информацией о деятельности направления. Также обязанностью менеджера направления является подготовка и планирование бюджета направления на отчетный период, утверждаемого дирекцией компании и предоставление отчетов за определенный период, как дирекции компании, так и полномочным представителям поставщиков. Доход менеджера направления состоит из оклада компании размером 30-50 тыс. руб. и бонусов в виде денежных премий и ценных призов, предоставляемых поставщиками за успехи направления.

Руководство деятельностью компании в целом осуществляет генеральный директор компании через своих представителей, которые являются директорами филиалов. Генеральный директор либо директора филиалов осуществляют контроль за финансовым состоянием компании, привлекают дополнительные средства в бюджет компании в виде банковских кредитов либо инвестиций, как со стороны юридических, так и физических лиц. Они контролируют деятельность менеджеров направлений, обеспечивают при необходимости передачу оборотных средств с одного направления на другое, а также решают вопросы обеспечения деятельности всех направлений.

Помимо вышеперечисленных звеньев, в структуре компании можно выделить еще 5 отделов, из которых 2 участвуют в продажах напрямую, а 3 обеспечивают работу первых двух.

Первый отдел – “отдел общего прайса” или “отдел продаж”, задача которого заключается в сборе общей информации о продаваемых всеми направлениями товарах и обеспечении этой информацией агентов всех направлений. В случае, если владелец торговой точки выражает заинтересованность в покупке товаров компании, распространяемых не тем отделом, к которому приписан торговый агент, им оформляется заявка на отдел общего прайса. 75% стоимости заявки включается в план агента, а остальные 25% идут на обеспечение работы отдела общего прайса. Информация же о данной торговой точке передается в отдел, продукция которого вызвала интерес. Доставка товара в этом случае осуществляется отделом доставки.

Второй отдел – “отдел доставки”. Задачи этого отдела – доставка товара от поставщика на общий склад; доставка товаров по заявкам отдела общего прайса; техобслуживание и ремонт автопарка компании, а также транспорта торговых представителей. Кроме того, отдел доставки осуществляет выполнение всех погрузочно-разгрузочных работ и осуществляет отгрузку по заявкам филиалов.

Третий отдел – отдел кадров, который осуществляет подбор персонала, а также проводит мероприятия, направленные на сплочение коллектива, дополнительное обучение, переподготовку и аттестацию. Также в состав отдела кадров входят юристы компании.

Четвертый отдел – бухгалтерия. В составе каждого направления существует своя бухгалтерия, но для упрощения общего учета, что, в свою очередь, позволяет увидеть общее положение компании в целом, существует общая бухгалтерия, в обязанности которой входят также сбор и распределение сумм на обеспечение работы компании в целом, а также операции по обслуживанию банковских кредитов и расчеты с поставщиками.

Пятый отдел – отдел информационных технологий. Задачами этого отдела, в первую очередь, является поддержание бесперебойной работы информационной инфраструктуры компании, обеспечение работников всеми видами связи, поддержание в работоспособном состоянии парка компьютерной и офисной техники компании. Также этим отделом ведутся разработки, направленные на рост эффективности работы управляющего звена компании, и, соответственно, на его сокращение.

Таким образом, можно еще раз убедиться, что данная схема продвижения товара на рынок является весьма эффективной.

Преимущества данной схемы заключаются, в первую очередь, в отсутствии посредников между непосредственно производителем и потребителем продукции. Товар до потребителя (розничных торговых точек) доставляется с помощью торговых представителей, которые входят в штат сотрудников фирмы, а не являются посредниками. Экономическая и коммерческая эффективность наличия именно торговых представителей, а не посредников, заключается в следующем:

1) Нет расходов на рекламу для привлечения посредников;

2) Более высокая привлекательность фирмы за счет сервиса (доставка товаров и др.);

3) Более интенсивное насыщение рынка. Продвижение товаров на рынок помощью собственных представителей фирме наиболее выгодно, т.к. посредник придерживается только своих собственных интересов, его нельзя контролировать, следовательно, он может не придерживаться сбытовой политики фирмы – более полно насытить весь рынок своими товарами, завоевать наибольший сегмент рынка, вследствие чего конкурентам остается меньше места на рынке. В целях же торгового представителя – поддерживать такую сбытовую политику, т.к. его заработная плата полностью зависит от прибыли фирмы. Также и фирма может полностью контролировать деятельность своих торговых представителей, направлять их в точки, которые еще не завоеваны, а также в какие-нибудь мелкие точки, поставка товаров в которые торговым посредникам была бы невыгодна;

4) С помощью торговых представителей у фирмы существует постоянная обратная связь с розничными точками. Привлечение посредников фирме невыгодно, т.к. фирмы, занимающиеся посреднической деятельностью, как правило, не имеют средств для активной деятельности на рынке. Они не могут обеспечить соответствие уровня сервиса с предложенным производителем, отказываются нести расходы на поддержание и обеспечения товарной марки, отходят от политики продвижения товара компанией, если какие-либо ее аспекты негативно влияют на их прибыль. Как правило, обратная связь между покупателем и производителем товара в случае привлечения посредников неэффективна, т.к. на жалобы и пожелания клиентов влияют факторы, различные для каждого из посредников, и коррекция этих факторов возможна лишь в случае предоставления дополнительных льгот для посредника, что ведет к снижению прибыли компании в целом. Мелкие посредники, продажи которых соответствуют минимальному уровню, необходимому для работы с компанией, как правило, не заинтересованы в механизме обратной связи.

При помощи данной сбытовой схемы также снижается налоговое бремя, т.к. каждый торговый представитель, являясь юридическим лицом либо ПБОЮЛ, платит налоги самостоятельно.

В то же время тесное взаимодействие с производителем позволяет донести его видение произведенного товара до людей, занимающихся его продвижением на рынок.

Гибкая система поощрений на всех уровнях позволяет, учитывая личную материальную заинтересованность всех участников, увеличить объемы продаж.

Также благодаря такой структуре компания избегает опасности перенасыщения рынка одним и тем же образцом товара и постоянно расширяет ассортимент.

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СБЫТОВОЙ СИСТЕМЫ ООО          «НЕВАДА»

3.1 Оптимизационные мероприятия по устранению недостатков в сбытовой системе ООО «Невада»

В результате проведенного исследования сбытовой системы ООО «Невада» были выявлены некоторые проблемы, влияющие на снижение эффективности торговой деятельности предприятия в целом. Одной из таких проблем является разбросанность и хаотичная перемешанность функций маркетинга по структурным подразделениям предприятия, занимающихся сбытом, рекламой, коммерцией и маркетингом одновременно. «Невада» не имеет как такового отдела маркетинга, который бы занимался исследованием рынков, конкурентов, потребителей и разработкой сбытовой стратегии. Функции отдела маркетинга частично выполняются отделом продаж, но он не может обеспечить полный комплекс маркетинговой информации. Поэтому необходимо создать такое подразделение в составе организационной структуры путем реорганизации отдела продаж в отдел маркетинга. Так как «Невада» является дистрибьюторской компанией, эффективность деятельности которой напрямую зависит от объемов продаж, в будущий отдел маркетинга необходимо включить следующие подразделения: