Реструктуризация строительной организации в условиях кризиса

     Совсем  небольшой опыт функционирования систем стратегического планирования и  управления на ОАО «ТЭКСА» подтвердил не высокую их эффективность.  Отчетливо проявился ряд недостатков стратегического планирования. По нашему мнению, главная причина заключается в том, что на ОАО «ТЭКСА» внедрение стратегического планирования осуществлялось в рамках морально устаревших организационных структур управления, без существенной перестройки форм и методов управления, систем контроля. Руководители ОАО «ТЭКСА» по прежнему главное внимание уделяли достижению текущих целей, вопросом оперативного управления. Выявилась необходимость обеспечить связь между разработкой и реализацией стратегических планов. Процедуры внутрифирменного планирования потребовалось дополнить реструктуризацией организационной структуры и механизмов управления.

     Современный этап реструктуризации организационной  структуры управления ОАО «ТЭКСА», ориентированной на рынок и на создание структур стратегического менеджмента.

     Реструктуризация  существующей системы управления ОАО «ТЭКСА» и изыскание внутренних резервов - наиболее быстрый и недорогой путь стабилизации. Очень часто для того, чтобы "поднять" предприятие, не нужно ломать все до основания, а затем строить новое. Порой бывает достаточно улучшить управление, ужесточить финансовую дисциплину и управление издержками, повысить эффективность работы с дебиторами, пересмотреть маркетинговую политику, цены, изменить систему закупок и ассортимент, поработать с человеческим фактором (изменить мотивацию поведения сотрудников). В таком случае даже при существующей структуре возможно увеличить доходы и рентабельность до 20-30%.

      К тому же руководство ОАО «ТЭКСА» может сделать все необходимое в этом направлении самостоятельно или с привлечением консультантов. Хорошим помощником в этом могут стать информационные технологии. Они позволят не только контролировать многочисленные бизнес-процессы предприятия, но и увязать их в единую прозрачную систему, удобную для управления.

      Итак, есть несколько основных направлений, в рамках которых ведется поиск  внутренних резервов ОАО «ТЭКСА»: управление издержками (затратами), дебиторской задолженностью, финансами, закупками, ассортиментом, себестоимостью, маркетингом, ценообразованием, сбытовой сетью и персоналом.

     Организационная структура ОАО «ТЭКСА», способствующая реализации принципов стратегического планирования и управления развивалась эволюционно по мере развития самой концепции управления. Для усиления реструктуризации систем управления ОАО «ТЭКСА» используют: группы нововведений, программно-целевой подход, матричные структуры. Но наибольшего внимания заслуживает использование концепции стратегического хозяйственного подразделения ОАО «ТЭКСА» при проектировании организационных структур управления организации. В ней в полной мере реализуются принципы: централизации разработки стратегии и децентрализации процесса ее реализации, обеспечения гибкости и адаптивности управления, вовлечения в процесс управления круга менеджеров всех уровней:

1. Создать современную организационную структуру управления, адекватно и оперативно реагирующую на изменения во внешней среде.
2. Реализовать систему стратегического управления, способствующую эффективной деятельности организации в долгосрочной перспективе.
3. Освободить руководителей от повседневной работы, связанной с оперативным управлением производством.
4. Повысить оперативность принимаемых решений.
5. Вовлечь в предпринимательскую деятельность широкий круг сотрудников организации, способность расширить номенклатуру продукции и услуг, повысить гибкость производства и, тем самым, повысить конкурентоспособность фирмы.

      По  мере перехода на новую структуру  управления существенно меняются функции  руководства. Постепенно оно освобождается  от оперативного управления производством  и сосредотачивается на проблемах  стратегического порядка, управления экономикой и финансами организации  в целом.

     3.3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИМИ ПРОЦЕССАМИ ОАО «ТЭКСА»

     Реструктуризируя  систему управления предприятия  необходимо одновременно совершенствовать и систему управления технологическими процессами. Наиболее подходящим вариантом  по нашему мнению в этой ситуации является создание стратегических хозяйственных  подразделений.

     Стратегические  хозяйственные подразделения ОАО «ТЭКСА» представляют собой направление или группу направлений производственно-хозяйственной деятельности с четко выраженной специализацией, своими конкурентами, рынками и т.д. Каждое стратегическое хозяйственное подразделение ОАО «ТЭКСА» должно иметь свою собственную генеральную цель, сравнительно независимую от целей других стратегических хозяйственных подразделений. Оно должно быть в состоянии осуществлять комплексное стратегическое планирование - продукции, рынков, мощностей и т.п.

     Стратегическое  подразделение ОАО «ТЭКСА» может представлять собой отдел маркетинга.  Мы предлагаем организовать отдел маркетинга.. Ответственность за каждое направление как в кратко-, так и долгосрочной перспективе возлагается на одного управляющего-директора. Управляющий отвечает за стратегию своего стратегического хозяйственного подразделения. Он должен быть готовым отстаивать, в пределах своих полномочий, интересы стратегического хозяйственного подразделения в области технологий, производства, капитальных вложений, которые определяют успех направления на рынке. Вместе с тем, при распределении ресурсов между различными стратегическими хозяйственными подразделениями план каждого стратегического хозяйственного подразделения ОАО «ТЭКСА» должен уточняться с целью сбалансирования интересов организации в целом.

     Таким образом, стратегические хозяйственные  подразделения ОАО «ТЭКСА» создаются для целей стратегического управления, и как следствие происходит наложение ещё одной организационной структуры на уже существующую. Хотя существующая иерархическая структура должна сохраняться ещё некоторое время в целях управленческого контроля, создаются новые рынки для стратегических нововведений, новый организационный подход, позволяющий объединить под руководством одного линейного управляющего - директора структурного хозяйственного подразделения - все факторы стратегического порядка.

     Организационную структуру, обеспечивающую реструктуризацию ОАО «ТЭКСА», образуют отдел стратегического планирования на высшем уровне управления и совокупность стратегических хозяйственных подразделений, в состав которых входят свои службы стратегического планирования.

     Практически возможно создание трёх видов служб  стратегического планирования:

Сильная центральная служба планирования, разрабатывающая  стратегии для всей организации  и её подразделений.

Центральная служба планирования, обеспечивающая стратегическое планирование путем  оказания методической помощи и координации  деятельности плановых служб стратегического  хозяйственного подразделения ОАО «ТЭКСА» и его подразделений.

Децентрализованная  служба стратегического планирования, в которой полномочия и ответственность  за разработку стратегии полностью  возлагается на руководителей стратегических хозяйственных подразделений ОАО «ТЭКСА».

      Выбор той или иной структуры реструктуризации систем управления технологическим  процессом ОАО «ТЭКСА» определяется многими факторами: организационной структурой предприятия, её специфическими свойствами, накопленным опытом и традициями планирования и т.п.

      Реструктуризация  систем управления технологическим  процессом в юридически самостоятельные  организации целесообразно в  отношении подразделений, которые  отвечают ряду условий, в том числе:

• имеют относительно обособленный технологический процесс;
• могут быть обособленны территориально и имущественно без ущерба для основной организации;
• производят или могут производить значительный объем продукции и услуг, потребляемых на внешнем рынке;
• способны обеспечить (сразу или в ближайшей перспективе) свою деятельность на условиях коммерческого расчета и самофинансирования.

      В непосредственном подчинении ОАО «ТЭКСА» целесообразно сохранить подразделения, деятельность которых жизненно важна для обеспечения нормального функционирования предприятия.

      Быстрое нарастание изменений во внешней  среде ОАО «ТЭКСА», демонополизация и обострение конкурентной борьбы на внутреннем и внешнем рынках делают особенно актуальными разработку и внедрение реструктуризации систем управления технологическим процессом ОАО «ТЭКСА». Решение этой задачи следует осуществлять поэтапно, путем внедрения в управленческую практику организаций отдельных элементов стратегического управления с последующей обязательной их увязкой в хорошо структурированную и формализованную систему.

     Выделив, на наш взгляд, отдел сбыта готовой  продукции в отдельную структурную  единицу позволит увеличить количество заказов, соответственно производство и сбыт готовой продукции, а как  следствие  прибыль. В отделе сбыта  работает два менеджера, один занимается корпоративными клиентами, второй частными лицами. 
 
 
 

     3.4. ЭФФЕКТИВНОСТЬ МЕРОПРИЯТИЙ ПО РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ ПРЕДПРИЯТИЯ 

     Совершенствование хозяйственного механизма - это такое  построение организационных структур управления, мотивации и методов  управления, которые позволяли бы предприятию не только адаптироваться к изменениям, происходящим в окружающей среде, но и создавали возможности  быть готовым к вызовам завтрашнего  дня. В основе совершенствования, как  показывает опыт производственных компаний промышленно развитых стран, лежит  серия новшеств и новых подходов к ведению бизнеса. Это, например, создание своего покупателя.

            Реструктуризация – это изменение  структуры системы. Если под  структурой понимается организационная  структура, то реструктуризация  – это изменение организационной  структуры. Если рассматривается  структура бизнес-процессов, то  реструктуризация-это изменение  бизнес-процессов. Таким образом,  в зависимости от типа структурного  среза системы возникают и  задачи проведения соответствующих  им изменений. Общий принцип  простой: типология структур систем  предопределяет типологию изменений.

Целью Общества являются удовлетворение потребностей предприятий, организаций, учреждений, граждан, в товарах, работах, услугах  и реализации на основе полученной прибыли социально-экономических  интересов сотрудников и его  акционеров.

       Проведенный анализ позволяет сделать некоторые  обобщенные выводы. Факторы, оказывающие  влияние на динамику различных показателей  оборачиваемости, неоднородны и  воздействуют с разной силой в  разных группах  ОАО “ЭМА". При  этом меняются не только сами показатели оборачиваемости, но и степень их взаимосвязи с доходами и издержками обращения.

       Тенденции централизации и децентрализации  в системах управления, в формах планирования и управления тесно  связаны с производственно-хозяйственными характеристиками организаций и, в  первую очередь, с их отраслевой структурой. Так, там, где производство тяготеет к одноотраслевому, одно-продуктивному, где тесны связи между технологическими пределами и велики объемы производства, обоснованно применение функциональных централизованных систем управления. В этих системах ставка делается на четкое планирование и строгий контроль производственно-хозяйственной деятельности.

       По  мере перехода на новую структуру  управления существенно меняются функции  высшего руководства. Постепенно оно  освобождается от оперативного управления производством и сосредотачивается  на проблемах стратегического порядка, управления экономикой и финансами  организации в целом. Эффективное  планирование позволит достаточно четко  отрегулировать деятельность предприятия. Контроль за поставками и расходом сырья и материалов обеспечит  бесперебойное и качественное производство продукции. Как следствие получение прибыли. Организация отдела сбыта позволит наладить работу цеха. Основной задачей менеджеров является работа с корпоративными клиентами и частными лицами, прием заказов на изготовление изделий из ПВХ,

       Быстрое нарастание изменений во внешней  среде  ОАО «ТЭКСА», демонополизация и обострение конкурентной борьбы на внутреннем и внешнем рынках делают особенно актуальными разработку и внедрение реструктуризации систем управления технологическим процессом ОАО «ТЭКСА». Решение этой задачи следует осуществлять поэтапно, путем внедрения в управленческую практику организаций отдельных элементов стратегического управления с последующей обязательной их увязкой в хорошо структурированную и формализованную систему.

     В результате реструктуризации  ОАО «ТЭКСА» становится полноценным субъектом, “изнутри” подготовленным к новой роли, для чего требуется весь адаптационный цикл, каким бы мучительным он ни был, пройти самостоятельно. Причем функционировать приходится изначально в агрессивной внешней среде с преодолением инерции и сопротивления, явного и скрытого, как внутри так и вне предприятия. Ведь предпринимательство - это инициативная, связанная с риском деятельность субъекта хозяйствования, осуществляющего новые комбинации ресурсов с целью реализации своих идей и достижения социально-экономического эффекта.