Реструктуризация строительной организации в условиях кризиса

 

     МОСКОВСКИЙ  ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  СТРОИТЕЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ 

МВА В СТРОИТЕЛЬСТВЕ 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     К У Р С О В  А Я   Р А  Б О Т А 

     по  дисциплине «Реструктуризация  компании»

     на  тему:  

«Реструктуризация строительной организации в условиях кризиса» 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Выполнил  слушатель_____________________

     курс, группа

     _________________________________________

                       Ф.И.О. 

     Проверил:  Ильдеменов А.С. 

     Работа  защищена   _______________________

                              дата 

     Оценка   _________________________________ 
 
 
 

     Москва  – 2011

 

      СОДЕРЖАНИЕ 
 

       

ВВЕДЕНИЕ 

     Современная экономическая действительность заставляет руководителей предприятий постоянно  принимать решения в условиях неопределенности. В условиях финансовой и политической нестабильности коммерческая деятельность чревата различными кризисными ситуациями, результатом которых  может стать несостоятельность  или банкротство.

     Процедура банкротства, сам термин "несостоятельное  предприятие" в восприятии большинства  людей ассоциируются с разрушением. И это отчасти верно – когда  судья Арбитражного суда появляется в зале и зачитывает свое решение, где говорится: "Признать предприятие  Х несостоятельным", единственное, что происходит дальше – это полное прекращение деятельности предприятия, его ликвидация и распродажа активов в счет погашения долгов. Объявление предприятия несостоятельным означает признание его банкротом как свершившийся факт и исключает какой-либо иной путь, кроме ликвидации.

     Однако, эта картина – уже почти  финал процесса несостоятельности, который к этому моменту времени  нередко длится несколько месяцев. Но это не обязательный финал. На протяжении всего периода времени, когда  в арбитражном суде слушается  дело о банкротстве, законодательство дает предприятию возможность остановить этот процесс и выбрать другой путь, если появится надежда, что предприятие  можно спасти. На практике для каждого  шестого предприятия именно так  и происходит, и для них запускается  в действие свой план спасения. Этот план спасения основан на предусмотренной  действующим законодательством  возможности применения различных  реорганизационных процедур.

     Таким образом, очевидно, что существует некое  множество реорганизационных процедур, применяемых при несостоятельности. Вместе с тем, существует также ряд  смежных вопросов реструктуризации предприятия. Реорганизационные процедуры  – это борьба за сохранение жизни  предприятию, находящемуся на грани  банкротства. К сожалению, необходимо признать, что огромный потенциал, заложенный в реорганизационных процедурах, до сих пор не используется практикой  в полной мере. Более того, этот вопрос почему-то постоянно находится в  тени внимания прессы. Очень часто  можно прочесть в газетах или  услышать по радио о том, что даже крупнейшие компании находятся в  критическом состоянии, на грани  разорения, о громадных задолженностях по уплате предприятиями налогов  в бюджет и внебюджетные фонды, о  растущей статистике неплатежей между  предприятиями, о банкротстве то одного банка, то другого. К сожалению, все еще очень мало пишут и говорят об успешном опыте того, как удалось избежать банкротства путем кардинальной перестройки предприятия и введения внешнего управления.

     Причиной  банкротства российских предприятий  в период общего кризиса являются слишком неблагоприятные макроэкономические условия: нарушение традиционных хозяйственных  связей, спад спроса, резкие трудно прогнозируемые изменения экономической политики правительства, нестабильность финансового рынка. Это лишний раз подтвердилось 17 августа 1998 г. В этой связи, особенно актуальной становится проблема управления несостоятельными предприятиями именно в условиях переходной экономики.

     Только  применение комплекса методов из различных разделов экономики может  дать сегодня тот необходимый  экономический эффект и вывести  российские предприятия из того кризисного состояния, в котором они находятся.

           Работ, посвященных организации  процесса управления строительными  предприятиями, находящимися в  кризисном состоянии, в настоящее  время очень мало. Отдельные публикации  основное внимание уделяют кризису  как таковому, другие публикации  в основном касаются проблем  описательно, без четких алгоритмов  и расчетов. Практически отсутствуют  источники, в которых бы алгоритмы  антикризисного управления описывались  с точки зрения системного  анализа.

     Все вышеизложенное обуславливает актуальность избранной темы курсовой работы.

     Цель работы состоит в разработке  методических основ вывода строительного предприятия из сложившейся кризисной ситуации в условиях рыночной экономики.

       Поставленная в работе цель  обусловила необходимость решения  следующих задач:

     - раскрыть термин реструктуризации  – как инструмент стратегического  развития предприятия;

     - провести анализ финансово-хозяйственной  деятельности предприятия;

     - предложить программу реструктуризации  строительного предприятия по  выходу из кризиса.

     Объектом исследования являются строительное предприятие, находящееся в кризисной ситуации.

     Предмет исследования – деятельность строительного предприятия по выходу из кризиса.

     Выбор объекта и предмета исследования обусловлен тем, что в настоящее  время в складывающихся условиях национальной экономики многие предприятия  подвержены риску банкротства и  попадания в кризисное состояние  вне зависимости от отрасли промышленности и величины самого предприятия.

     В курсовой работе использованы материалы экономической и статистической литературы, тематических материалов периодических изданий, а также материалы, полученные в процессе практической работы автора.

     В ходе исследования использованы различные  данные финансовой отчетности исследуемого предприятия.

          

     ГЛАВА 1. РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ КАК ИНСТРУМЕНТ СТРАТЕГИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ 

1. НАПРАВЛЕНИЯ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ ПРЕДПРИЯТИЙ

 

       В рыночных условиях предприятие  вынуждено в быстром темпе  находить новые решения для  критических ситуаций. Предприятия  используют банковские кредиты,  начинают производство пользующихся  спросом товаров, сдают в аренду  имущество и т. д. [9, с. 600].

       По экспертным оценкам, более  40% российских предприятий убыточны, для них характерны задержки  зарплаты, неплатежи в бюджет  и т. п. и, как следствие,  обострение социальной напряженности. 

     Для достижения положительных результатов  на предприятии, необходима активизация  его внутренних возможностей, существенное изменение стратегии, реорганизация  и создание эффективной системы  управления, иначе говоря  - его  реформирование. Оно предполагает последовательные изменения, ведущие от старой формы  хозяйствования к новой, соответствующей  изменившимся экономическим условиям. Без обеспечения комплексной  программы реформирования убыточных  предприятий, негативные тенденции  в российской экономике не могут  быть побеждены.

     Одним из направлений реформирования является структурная реорганизация  или  реструктуризация предприятий. Этот процесс включает в себя повышение хозяйственной самостоятельности подразделений, достижение той или иной степени их экономического обособления, а так же связанные с этим процессы изменения ассортимента (его диверсификации); кадровой, финансовой и маркетинговой политики предприятия [5, с. 251].

       Необходимо выделить следующие  базовые принципы реструктуризации:

• не предоставляя свободы подразделениям, невозможно сделать их подвижными и инициативными, а все предприятие управляемым и быстро адаптирующимся к внешним изменениям;
• не все подразделения без серьезного реформирования достойны жизни;
• развитие и использование резервов возможно лишь при получении права самостоятельно использовать результаты своих действий.

       Реструктуризация должна начинаться  с разработки стратегической  концепции компании по определению  ее цели. Этой общей концепции  должна соответствовать стратегия,  которую необходимо выработать, прежде всего, для каждого подразделения,  находящегося в составе фирмы. При этом важно установить степень взаимозависимости основных подразделений. Если планируется  создать совместное предприятие с иностранными партнерами, то необходимо четко представлять стратегию и этого предприятия, предусматривая необходимые инвестиции. Только после этого можно моделировать организационную структуру, наиболее подходящую для осуществления стратегии компании. Необходимо определить системы управления компанией, людские ресурсы, сроки. Следует постоянно контролировать соответствие стратегии и организационной модели компании изменившимся условиям [2, с. 46].

       Специальный вопрос – расчет  затрат на процесс реструктуризации. Важно сконцентрировать усилия  компании на той сфере, где  реальны устойчивые конкурентные  преимущества.

       Особая работа предстоит в  связи с формированием рабочей  группы для составления общего  плана реструктуризации, обеспечения  взаимодействия между подразделениями.  Большое значение имеет обеспечение  рабочей группы необходимой информацией.

       К началу процесса реструктуризации  необходимо иметь ее четкий  план и полностью представлять, какой предполагается получить  результат, какие коренные изменения  в деятельности компании произойдут. Реструктуризация   компании –  это долгосрочная стратегическая  задача, требующая постоянных целенаправленных  усилий. Важно, чтобы работа по  разрешению временных кризисных  ситуаций не сводила на нет  долгосрочные стратегические действия, а служила бы их поддержкой [5, с. 253].

       Реструктуризация связана с сокращением  затрат за счет ликвидации  ненужных или убыточных видов  деятельности, улучшением качественного  состава руководителей и всего  персонала, однако она требует  внедрения четких критериев оценки  эффективности деятельности и  точной системы отчетности. Процесс  должен сопровождаться разработкой  эффективных механизмов контроля (планы действий, отчеты о достигнутых  результатах, личной заинтересованности  и ответственности руководства).