Реструктуризация строительной организации в условиях кризиса

     1.2. РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ – КАК МЕТОД ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТНОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

     Во  все времена основным материальным носителем конкурентных качеств предприятия остается выпускаемая им продукция. Коммерческие характеристики товаров, а также степень их превосходства над аналогичными характеристиками товаров конкурентов являются центральным моментом, определяющим способность предприятия успешно конкурировать. Вместе с тем наличие конкурентоспособной продукции не всегда позволяет предприятию реализовать это преимущество из-за отсутствия опыта использования всего комплекса маркетинговых средств. В этой связи особо важное значение имеют проводимая в отрасли политика распределения продукции и способность предприятия своевременно доводить продукцию до конечных потребителей, учитывая, что эффективность товаропроводящих сетей предприятия (включая систему продвижения и реализации) является важной предпосылкой и условием его конкурентоспособности [3, с.310].

     Как показывает опыт реформирования хозяйственной  деятельности производственных комплексов, реструктуризация является действенным  инструментом интенсивного повышения  конкурентоспособности предприятий. При этом она рассматривается как органичный набор мер по приведению деятельности предприятий и компаний в соответствие с внешними рыночными условиями хозяйствования и выработанной конкурентной стратегией функционирования и развития производства.

     Реструктуризация  направлена на рост эффективности производства, повышение конкурентоспособности  предприятий и выпускаемой ими  продукции, а также на улучшение  их инвестиционной привлекательности. Часто она включает в себя комплекс мероприятий, направленных на совершенствование организационной структуры и функций управления: модернизацию технических и технологических аспектов производства; совершенствование финансово-экономической политики; снижение производственно-сбытовых затрат; лучшее использование материальных и трудовых ресурсов; создание современной информационной системы и документооборота.

     Имущественные, ресурсные и другие преобразования редко бывают связаны с разрешением  только внутрипроизводственных проблем. Как правило, реструктуризация адаптирует процессы хозяйствования предприятия к изменениям во внешней среде и в корпоративных отношениях с партнерами. Возможности проведения ее непосредственно влияют на воплощение выработанной конкурентной стратегии предприятия, и, наоборот, требования повышения конкурентоспособности производства и выпускаемых товаров формируют содержание, этапы и сроки проведения необходимых мероприятий. Такое единение целей и методов достижения конкурентоспособности позволяет создать действенный механизм реструктурирования для первичной перестройки хозяйства и дальнейшего его поддержания в оперативном режиме.

     При анализе общей проблемы повышения  конкурентоспособности на базе проведения реструктуризационных мероприятий  авторы предлагают двухэтапную схему  подготовки и реализации мер по реформированию предприятий. На первом этапе формируются  ключевые положения конкурентной стратегии производства и сбыта, охватывающие цели, подцели и задачи, а также базовые и оперативные показатели. На втором - разрабатываются процедуры реструктуризации. В состав подготавливаемых мер целесообразно включить: анализ хозяйственной деятельности предприятия с оценкой состояния внешней и внутренней среды, который заканчивается комплексной оценкой бизнеса и разработкой требований по реформированию; разработку общей концепции реструктуризации, ее направления и формы; мероприятия по проведению реструктуризации; оценку результатов и внесение корректив [2, с. 50].

     В результате на предприятии формируется  единая система проведения преобразований для достижения конкурентоспособности  как самого производства, так и выпускаемой продукции.

     Реструктуризация, направленная на повышение эффективности  функционирования и обеспечения конкурентоспособности предприятия, также может быть проведена на базе выделения отдельных подразделений, при том что функциями внутри одного из них могут быть снабжение, разработка продукта, технологических процессов, непосредственно производство продукции, маркетинг и сбыт. Процесс выделения подразделения или части предприятия в отдельные компании включает в себя определение подлежащих отделению активов, обязательств и персонала, а также их фактического отчуждения. Акционеры в результате получают акции образованной компании пропорционально их инвестициям в бизнес.

     Для сохранения конкурентоспособности  предприятия в целом его организационная структура управления должна быть такой, чтобы работа основного и выделяемого производства была сфокусирована на всей конкретной продукции и на конкретном конечном потребителе. Система управления и оргструктура должны соответствовать стратегии реструктуризации. Изменение стратегии требует изменения организационной структуры управления, поэтому между ними должно быть обеспечено динамическое равновесие. Следует различать подразделения, вырабатывающие стратегию, и подразделения, ее реализующие. Первые, как правило, играют более важную роль [4, с. 120].

     Эффективность реализации стратегии в целом  возможна лишь в том случае, если частные субстратегии взаимосовместимы и поддерживают друг друга, обеспечивая  для компании рост продаж, прибыли, устойчивость положения. По моему мнению, долгосрочная стратегия должна состоять в формулировании подстратегий по пяти ключевым вопросам на ближайшие 3-5 лет: новые перспективы; снижение издержек; организационная структура управления и кадры; стратегия зарубежной активности; техническая и технологическая политика.

     Компанией должна быть сформирована такая модель системы управления, которая в  состоянии действовать и развиваться в соответствии с поставленными корпоративными целями и задачами, при постоянном диалоге с окружающей средой. Одним из вариантов, наиболее подходящих для условий компании, является холдинг. Это обычно группа предприятий или дочерних фирм, действующая в рамках материнской компании, которая держит акции этих предприятий. Образование холдинга позволяет перемещать капитал из менее перспективных сфер в более прогрессивные; осуществлять концентрированные совместные капиталовложения при наличии крупных ликвидных средств; выравнивать сезонные и коммерческие колебания и риски; делегировать (дифференцированно) отдельными дочерними фирмами некоторых своих корпоративных функций материнской компании.

     В результате каждое предприятие частично утрачивает финансовую и производственную самостоятельность и превращается в промышленную, структуру, руководство  которой осуществляется из единого  центра.

     Одновременно  с образованием новой укрупненной  структуры повысилась инвестиционная привлекательность входящих в нее предприятий и объединения в целом, что позволило ускорить реализацию соответствующих инновационных программ развития производства и сбыта готовой продукции, поднять конкурентоспособность предприятий.

     Объединение всех целей в единую стратегию, реализуемую  посредством программ реформирования и бизнес-плана реструктуризации, позволяет ведущим менеджерам выработать действенный инструмент проведения намечаемых преобразований.

     Предлагаемый  методический подход к проведению реструктуризационных мероприятий, исходя из разработки конкурентной стратегии, уже находит все больше понимания и применение в управленческой практике современного менеджмента. Поэтому  его дальнейшее теоретическое развитие и внедрение должно сыграть свою позитивную роль в усилении конкурентных позиций предприятий как на отечественном, так и на зарубежных рынках.

     1.3. СИСТЕМА МЕХАНИЗМОВ И МЕРОПРИЯТИЙ ПО ФИНАНСОВОЙ СТАБИЛИЗАЦИИ

     Основная  роль в системе антикризисного управления предприятием отводится широкому использованию  внутренних механизмов финансовой стабилизации. Финансовая стабилизация предприятия  в условиях кризисной ситуации последовательно  осуществляется по таким основным этапам.

     1. Устранение неплатежеспособности - восстановление способности к осуществлению платежей по своим неотложным финансовым обязательствам с тем, чтобы предупредить возникновение процедуры банкротства.

     2. Восстановление финансовой устойчивости (финансового равновесия). Это позволит  устранить угрозу банкротства  не только в коротком, но и  в относительно более продолжительном  промежутке времени.

     3. Обеспечение финансового равновесия  в длительном периоде. Эта задача требует ускорения темпов экономического развития на основе внесения определенных корректив в отдельные параметры финансовой стратегии предприятия [7, с. 30].

     Ускоренная  ликвидность оборотных активов, обеспечивающая рост положительного денежного  потока в краткосрочном периоде, достигается за счет следующих основных мероприятий: ликвидации портфеля краткосрочных финансовых вложений; ускорения инкассации дебиторской задолженности; снижения периода предоставления товарного (коммерческого) кредита; увеличения размера ценовой скидки при осуществлении наличного расчета за реализуемую продукцию; снижения размера страховых запасов товарно-материальных ценностей; уценки трудноликвидных видов запасов товарно-материальных ценностей до уровня цены спроса с обеспечением последующей их реализации и других.

     Ускоренное  частичное дезинвестирование внеоборотных активов, обеспечивающее рост положительного денежного потока в краткосрочном периоде, достигается за счет следующих основных мероприятий: реализации высоликвидной части долгосрочных финансовых инструментов инвестиционного портфеля; проведение операций возвратного лизинга, в процессе которых ранее приобретенные в собственность основные средства продаются лизингодателю с одновременным оформлением договора их финансового лизинга; ускоренной продажи неиспользуемого оборудования по ценам спроса на соответствующем рынке; аренды оборудования, ранее намечаемого к приобретению в процессе обновления основных средств и других.

     Ускоренное  сокращение размера краткосрочных  финансовых обязательств, обеспечивающее снижение объема отрицательного денежного  потока в краткосрочном периоде, достигается за счет следующих основных мероприятий: пролонгации краткосрочных финансовых кредитов; реструктуризации портфеля краткосрочных финансовых кредитов с переводом отдельных из них в долгосрочные; увеличения периода предоставляемого поставщиками товарного (коммерческого) кредита; отсрочки расчетов по отдельным формам внутренней кредиторской задолженности предприятия и других.

     Увеличение  объема генерирования собственных  финансовых ресурсов, обеспечивающее рост левой части неравенства, достигается  за счет следующих основных мероприятий: оптимизации ценовой политики предприятия, обеспечивающей дополнительный размер операционного дохода; сокращения суммы постоянных издержек (включая сокращение управленческого персонала, расходов на текущий ремонт и т.п.); снижения уровня переменных издержек (включая сокращение производственного персонала основных и вспомогательных подразделений и других.

     Сокращение  необходимого объема потребления собственных финансовых ресурсов, достигается за счет: снижения инвестиционной активности предприятия во всех основных ее формах; обеспечения обновления операционных внеоборотных активов преимущественно за счет их аренды (лизинга); сокращения объема программы участия наемных работников в прибыли (в период кризисного развития должны быть существенно снижены суммы премиальных выплат за счет этого источника); и другие [6, с. 530].

     Цель  этого этапа финансовой стабилизации считается достигнутой, если предприятие  вышло на рубеж финансового равновесия, предусматриваемый целевыми показателями финансовой структуры капитала и  обеспечивающий достаточную его  финансовую устойчивость.

     В системе стабилизационных мер и  мер по антикризисному управлению, направленных на вывод предприятия  из кризисного финансового состояния, важная роль отводится его санации.

     Санация предприятия, направленная на его реструктуризацию (реорганизацию) осуществляется при более тяжелых масштабах кризисного финансового состояния предприятия и требует осуществления ряда реорганизационных процедур, обеспечивающих более эффективные организационные формы его хозяйственной деятельности. Как правило, этот вид санации связан с изменением статуса юридического лица санируемого предприятия.

     Санация предприятия может носить следующие  основные формы:

• Слияние. Такая форма санации осуществляется путем объединения предприятия-должника с другим финансово устойчивым предприятием. В результате такого объединения предприятие-должник теряет свой самостоятельный юридический статус. В процессе слияния предприятия консолидируют бухгалтерскую отчетность;
• Поглощение. Эта форма санации осуществляется путем приобретения предприятия-должника предприятием - санатором (для последнего это является одной из форм инвестиций — приобретение целостного имущественного комплекса или основной части его активов);
• Разделение. Такая форма санации может быть использована для предприятий, осуществляющих многоотраслевую хозяйственную (производственную) деятельность. Эффект такой формы санации состоит в том, что за счет существенного сокращения общехозяйственного управленческого аппарата, непроизводственных и вспомогательных служб значительно сокращается сумма постоянных издержек, в связи с чем за счет эффекта операционного левериджа каждое новое выделенное подразделение быстрее может достичь точки безубыточности своей деятельности;
• Преобразование в открытое акционерное общество. Такая форма санации, осуществляемая по инициативе группы учредителей, позволяет существенно расширить финансовые возможности предприятия, обеспечить пути его выхода из кризиса и дать новый импульс его экономическому развитию;
• Передача в аренду. Эта форма характерна в настоящее время для санирования государственных предприятий, при которой они передаются в аренду членам трудового коллектива. Условием осуществления такой формы санации является принятие на себя коллективом арендаторов долгов санируемого предприятия.;
• Приватизация. В этой форме санируются государственные предприятия. В настоящее время эта форма санации получила большое развитие. Условия и формы приватизации государственных предприятий регулируются обширной системой законодательных актов [15, с. 200].