Предпринимательский риск

Поскольку изменения качественного  состава персонала происходят в  результате его движения, то этому  вопросу при анализе уделяется  большое внимание (таблица 2.4).

 

Таблица 2.4

Данные о движении персонала

Показатель	2008 год	2009 год
Численность ППП на начало года	150	180
Выбыли	20	40
В том числе: по  собственному желанию	10	20
уволены за нарушение трудовой  дисциплины	2	8
Численность персонала на конец года	180	220
Среднесписочная численность персонала	168	200
Коэффициент оборота по приему работников	0,3	0,4
Коэффициент оборота по выбытию работников	0,12	0,2
Коэффициент текучести кадров	0,07	0,14
Коэффициент постоянства кадров	0,77	0,7

 

Далее рассчитаем коэффициент  рентабельности персонала:

 

R_{п баз} =

R_{п отч} =

 

Таким образом, коэффициент  рентабельности персонала значительно  снизился за анализируемый период, что во многом было обусловлено значительным снижением выручки от продажи товаров, а также чистой прибыли от реализации продукции.

Рассчитаем абсолютное отклонение (ΔФЗП_АБС) фонда заработной платы:

ΔФЗП_АБС = 11900 - 9830 = 2070 тыс. руб.

Далее рассчитаем относительное  отклонение фонда заработной платы  по формуле (8):

 

ΔФЗП_отн = ФЗП₁ - ФЗП_ск = ФЗП₁ - (ФЗП_пер0 I_вп + ФЗП_пост0) = 11900 - (7530 0,1023 + 2300) = 8829,7 тыс. руб.

 

Таким образом, относительное  отклонение фонда заработной платы  составило 8829,7 тыс. руб., что было связано  со значительным снижением выручки  от продажи товаров, то есть снижения объемов продаж. По результатам данных расчетов можно сделать вывод  о том, что производительность труда  работников организации значительно  снизилась, то есть снизилась эффективность  использования фонда заработной платы.

Следующим этапом при проведении анализа коммерческой деятельности торгового предприятия является изучение и анализ его закупочной деятельности.

Периодичность завоза товаров  определяется следующим образом:

 

И = 2 (З_с - З_н) = 2 × (15 - 7) = 16 дней.

 

Проанализируем затраты  на производство продукции:

 

 

 

Таблица 2.5

Затраты на производство продукции

Элементы  затрат	Сумма, тыс. руб.			Структура затрат, %
	t0	t1	+, -	t0	t1	+,-
1	2	3	4	5	6	7
Оплата  труда	9830	11900	+2070	15,1	14,6	-0,5
Отчисление  на социальные нужды	3440	4165	+725	5,3	5,1	0,2
Материальные  затраты	35 000	45 600	+10 600	53,8	55,9	+2,1
В том числе:
сырье и материалы	25 200	31 500	+6300	38,8	38,6	0,2
топливо	5600	7524	+1924	8,6	9,2	+0,6
Электроэнергия  и т.д.	4200	6576	+2376	6,4	8,1	+1,7
Амортизация	5600	7500	+1900	8,6	9,2	+0,6
Прочие  затраты	11 130	12 345	+1215	17,2	15,2	-2,0
Полная  себестоимость	65 000	81 510	+16 510	100	100
В том числе: переменные  расходы	45 500	55 328	+9828	70	68	2,0
постоянные  расходы	19 500	26 182	+6682	30	32	+2,0

 

Как видно из таблицы 2.5, в  структуре затрат ОАО Красный восток» произошли изменения. Наиболее важным представляется факт, что постоянные расходы в структуре затрат стали занимать большую долю, чем в предыдущем году.

Прежде всего этот факт свидетельствует о том, что теперь реализация различных мероприятий, позволяющих экономить ресурсы, окажет свое воздействие на меньшую  долю затрат, чем это было возможно раньше.

Если анализировать затраты  предприятия в натуральном выражении, то нужно отметить, что произошел  рост затрат по всем статьям без  исключения, что повлекло за собой  значительный рост себестоимости продукции. В структуре затрат снизилась  доля затрат на оплату труда и социальное страхование, материалы и прочие затраты. Возросла доля затрат на электроэнергию, топливо и амортизацию основных фондов. Это говорит о том, что  продукция стала более энерго- и фондоемкой, однако снизилась ее материалоемкость и трудоемкость. Так как предприятие является не производственным, а торговым, то говорить об усложнении и совершенствовании технологий производства не приходится, следовательно, можно говорить о неэффективности использования основных средств, топливных и электроэнергетических ресурсов.

 

 

2.2. Выявление рисков предприятия и методы управления ими

 

Важным аспектом поддержки  и восстановления финансовой стабильности и улучшения финансового состояния  является выявление и управления рисками деятельности предприятия.

За последние 3 года ОАО Красный восток» разрабатывало собственную систему управления рисками.

Необходимость подобного  шага была обусловлена следующими факторами:

• Растущие объемы сделок и увеличивающееся разнообразие продуктов;
• Обеспечение распределения капитала на основе соотношения риск / доходность.
• Необходимость создания системы ценообразования и мотивации, основанной на капитале под риском.

 

Прежде всего, 4 базовых риска были определены с позиций предприятия и по каждому из них были сформулированы основные методы управления.

Так кредитный риск был определен как риск потерь, связанных с невыполнением контрактных обязательств контрагентом, заемщиком, компаниям. Основными методами управления данным риском стали:

• использование системы рейтингов для более точного измерения риска,
• системы ценообразования и мотивации,
• формирование резервов для покрытия ожидаемых потерь.

 

 Рыночный риск или риск потерь, связанных с изменением цен на акции и долговые инструменты, процентных ставок, курсовых валют и других рыночных факторов, управляется посредством анализа ликвидности инструментов, а также системой лимитов на меру риска.

В качестве риска ликвидности предприятие рассматривает риск стать неплатежеспособным из-за невозможности финансировать неликвидные активы с помощью имеющихся пассивов. Для снижения данного риска используется оценка втекающих - вытекающих потоков и лимиты на временные расходы.

Наконец, операционный риск банка определяется как риск потерь банка, связанных с ошибками персонала и электронных систем при проведении транзакций и сбоями в работе систем, контролирующих деятельность подразделений.

Основным  методом управления данным риском является контроль за выполнением и совершенствование операционных процедур.

 

Так подразделения занимающиеся управлением кредитными рисками выполняет следующие функции:

• Кредитный анализ контрагентов (заемщиков) и присвоение (пересмотр) их рейтингов.
• Подготовка кредитных протоколов и рекомендаций по размеру лимитов.
• Формирование резервов для покрытия ожидаемых потерь.
• Мониторинг финансового состояния существующих контрагентов и пересмотр лимитов.
• Создание регулярных отчетов по кредитным рискам.
• Поддержка баз данных, содержащих информацию о превышениях лимитов и нарушениях кредитной политики.
• Создание и развитие методик кредитного анализа и моделей рисков.

 

Основными функциями отдела по управлению рыночными рисками являются:

• Анализ и измерение рыночных рисков и рисков ликвидности, которым подвержены активы и пассивы предприятия.
• Расчет меры риска для всех продуктовых линий.
• Установка и пересмотр лимитов на рыночные риски.
• Совершенствование и тестирование моделей рисков.
• Создание рекомендаций по оптимальному распределению капитала.

 

При управлении операционными  рисками не выделяют отдельное подразделение, поскольку процесс управления операционными  рисками не может быть локализован  по причине включенности в него всех сотрудников. Однако система все  же существует. Она включает в себя следующие компоненты:

• Выявление и оценка риска.
• Проведение процедур контроля.
• Обеспечение коммуникации и информационных систем.
• Мониторинг текущей деятельности.

 

Анализируя используемую на предприятии систему управления рисками, можно сказать, что некоторые  приемы снижения риска на предприятии используются успешно, сама система не является полной. Так, предприятие не защищено от таких видов рисков как имущественные риски, риски изменения конъюнктуры рынка, инфляционные риски, недостаточно снижены риски неисполнения договоров, возникновения просроченной дебиторской задолженности, возникновения непредвиденных потерь и т.д.

Причинами такого положения  является отсутствие страховой культуры, опыта и специалистов по управлению рисками, нестабильность экономической  и политической ситуации.

 

2.3. Рекомендации по совершенствованию управления предпринимательскими рисками в ОАО Красный восток»

Рекомендации по совершенствованию  управления рисками на данном предприятии  могут быть следующими:

1) с целью минимизации  рисков, связанных с неисполнением  хозяйственных договоров - необходимо  диверсифицировать портфель своих  поставщиков и покупателей;

2) для снижения возможности  наступления риска неплатежа  необходимо руководствоваться при  заключении договоров положениями  Гражданского кодекса РФ и  других законодательных гражданско-правовых  актов, раскрывающих сущность  отдельных видов и типов договоров  (поставки, купли-продажи, подряда,  возмездного оказания услуг и  т.д.), а также устанавливающих  размер и порядок возмещения  ущерба за неисполнение условий  хозяйственных договоров;

3) риски вхождения в  договорные отношения с неплатежеспособными  партнерами можно снизить, создавая  резервы на случай непредвиденных  затрат, прогнозируя отраслевую  динамику цен, вовлекая поставщиков  в деятельность предприятия путем  заключения договоров участия  в прибылях, создавая резервные  запасы исходных материалов, проверяя  платежеспособность поставщиков.

Совершенствование мероприятий по работе с дебиторами:

• систематически определять срок просроченных остатков на счетах дебиторов и сопоставлять этот срок с нормативными данными прошлых периодов;
• при возникновении проблем с получением денег необходимо получить залог на сумму, не меньшую, чем сумма на счете дебитора;
• предложить скидку на реализуемый товар финансово-надежным покупателям за краткосрочную оплату продукции;
• взыскание долгов в судебном порядке.