Отчет по практике на ОАО «Керамин»

 Децентрализация дает право принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и, следовательно, лучше всех ее знает. Децентрализация стимулирует инициативу и позволяет личности отождествить себя с организацией.

В ОАО «Керамин»  должностные инструкции подготавливаются специалистом отдела кадров совместно с руководителем подразделения. Специалист отдела кадров знает процесс создания должностных инструкций, а линейный руководитель – требования к конкретному рабочему месту.

Описание работы наиболее распространено в виде составления должностных инструкций, для чего составляются:

1) квалификационная карта  – набор квалификационных характеристик:  общее и специальное образование,  специальные навыки, которая даёт  возможность сравнивать кандидатов между собой;

2) карта компетенций  – личные характеристики человека, его способность к выполнению  определённых функций, социальных  ролей, поведению, сравнивается  с компетенцией идеального сотрудника.

На предприятии должностные  инструкции сведены вместе как справочник работ, охватывающий все должности и специальности. На основе должностных инструкций проводится анализ содержания работ: должность и спецификация работы (устанавливается, какие качества нужны работнику для выполнения работы на необходимом уровне: знания, умения, навыки, опыт, физические данные). После спецификации работы создаётся рекламное объявление, оцениваются штатные сотрудники и кандидаты. Описание должности – описание круга задач в компетенции конкретного лица. Их совокупность – штатное расписание.

Методы управления персоналом на ОАО «Керамин» подразделяются на 3 группы:

– административные, базируются на власти, дисциплине и взысканиях;

– экономические, базируются на правильном использовании экономических  законов  производства.

– социально-психологические, базируются на способах мотивации и морального воздействия на людей.

Административные имеют прямой характер воздействия, любой регламентирующий или административный акт подлежит обязательному исполнению. Наиболее категоричная форма распорядительного воздействия — приказ. Его невыполнение ведёт за собой соответствующую санкцию. Приказ состоит из пяти частей: констатация события или ситуации; меры по устранению недостатков или обеспечению административного воздействия; выделенные ресурсы; сроки исполнения; контроль исполнения.

Эффективную политики мотивации  и стимулирования персонала на ОАО  «Керамин» сформирована и поддерживается через мотивационный профиль  организации, соответствующий реализуемой  стратегии развития бизнеса. Система  стимулирования создает  предельно некомфортные условия для персонала с нежелательным мотивационным типом и создает благоприятные условия для работников с приемлемым мотивационным типом. Тем самым происходит "вымывание" персонала с неблагоприятным типом мотивации, взамен которого производится набор нового персонала, имеющего желательную структуру мотивации. Для ОАО «Керамин» предпочтительными являются следующие мотивационные типы:

1) инструментальный тип,  которого интересует цена труда, а не его содержание;

2) профессиональный тип, которого интересует содержание работы, не согласен на неинтересные для него работы сколько бы за них не платили;

3) патриотический тип,  которому необходима идея, которая  будет им двигать, важно общественное признание участия в успехе;

4) хозяйский тип который добровольно принимает на себя ответственность, не терпит контроля. 

4 Планирование

4.1 Стратегическое планирование

 

ОАО «Керамин» - успешное и быстроразвивающееся предприятие. В отличие от аналогичных предприятий  оно не только не остановило развитие производственных мощностей на уровне 80-х годов, но благодаря максимальному использованию собственных средств вышло на мировой уровень как по ассортименту выпускаемой продукции, так и по технологическому оснащению производства. ОАО «Керамин» широко известно на рынках СНГ, пользуется хорошей репутацией, имеет высококвалифицированный и целеустремленный коллектив, способный решать самые сложные задачи перспективного развития.

Организация стратегического  планирования и аналитической работы на предприятии должна способствовать своевременному выявлению имеющихся на предприятии и в его подразделениях резервов и нахождению путей их реализации. Успешное выполнение аналитической работы зависит от тщательно продуманной ее организации, т.е. планирования и соблюдения правильной последовательности проведения этой работы.

Сложившаяся практика анализа  производственной и хозяйственной  деятельности на ОАО «Керамин» показывает, что он включает следующие этапы.

1. Составление плана аналитической  работы:

– определение темы анализа и направлений использования его результатов;

– разработка программы, календарного плана и распределение работы между исполнителями;

– определение источников информации, восполнение ее недостатка;

– разработка макетов, аналитических таблиц, методики их заполнения, способов обработки материалов, формирование результатов анализа.

2. Подготовка материалов для  анализа:

– подбор имеющейся информации, создание дополнительных источников;

– проверка достоверности информации;

– аналитическая обработка информации.

3. Предварительные оценки (характеристики):

– выполнение изучаемых показателей за текущий период;

– изменение показателей по сравнению с показателями в предшествующем периоде.

4. Анализ причин динамических  изменений и отклонений от  базы:

– определения круга взаимодействующих факторов и их группировки;

– раскрытие связей и зависимостей между факторами;

– элиминирование влияния факторов, не зависящих от изучаемого объекта;

– количественное измерение влияния факторов;

– оценка ущерба от отрицательного влияния факторов.

5. Итоговая оценка и сводный подсчет резервов:

– выводы по результатам анализа, итоговая оценка;

– сводный подсчет резервов и рекомендации по их использованию.

По степени охвата изучаемых явлений и процессов  анализ может быть полный (общий) и  частичный (локальный).

При полном анализе изучают  все стороны производственной и  хозяйственной деятельности предприятия и его подразделений. Обычно полный анализ приурочивается к отдельным отчетным периодам (квартал, год).

При частичном анализе  изучаются отдельные подразделения  предприятия или отдельные стороны  деятельности предприятия. Например, производиться анализ реализации продукции, себестоимости продукции, производительности труда, использования производственной мощности, использования сырья и т.д.

При частичном анализе  может применяться целевое (выборочное) изучение отдельных показателей. Например, вместо изучения себестоимости продукции в целом анализу подвергаются только цеховые или общезаводские расходы или себестоимость отдельных видов продукции.

По периодичности проведения анализ может быть ежедневным, месячным, квартальным и годовым. Временем проведения анализа определяется и круг изучаемых показателей. Так, текущий ежедневный анализ ограничивается небольшим числом показателей, используемых для оперативного управления производством. К числу их относится: объем выпуска и реализации продукции, номенклатура и ассортимент продукции, качество продукции, отклонение от норм и нормативов затрат на произ­водство по заработной плате, материалам и цеховым расходам от плана. Учет ведется ежедневно нарастающим итогом с начала месяца. Ежедневный анализ позволяет своевременно, активно воздействовать на ход производства. Эффективность аналитической работы находиться в непосредственной зависимости от своевременного выявления резервов и проведения соответствующих мероприятий по мобилизации их. Достижение оперативности и углубление анализа возможны при условии все более широкого применения счетно–вычислительных машин, ЭВМ и использования экономико–математических и статистических методов, компьютерной техники.

Анализ работы предприятия  осуществляется экономическими службами при широком привлечении инженерно–технических работников.

Организационные формы  анализа хозяйственной деятельности предприятия определяются составом аппарата и техническим уровнем  управления.

На ОАО «Керамин»  деятельностью всех экономических  служб управляет главный экономист, который является заместителем директоры по экономическим вопросам. Он организует всю экономическую работу на предприятии, в том числе и по анализу хозяйственной деятельности. В непосредственном его подчинении находятся лаборатория экономики и организации производства, планово–экономический отдел, отделы труда и заработной платы, бухгалтерского учета, финансовый и т.д. В отдельное структурное подразделение может быть выделен отдел или группа экономического анализа.

Экономический анализ входит в обязанности не только работников экономических служб, но и технических отделов (главного механика, энергетика, технолога, новой техники и др.). Им занимаются также цеховые службы, руководители бригад, участков и т.д. Только общими усилиями совместной работы экономистов, техников, технологов, руководителей разных производственных служб, обладающих разносторонними знаниями по изучаемому вопросу, можно комплексно исследовать поставленную проблему и найти наиболее оптимальный вариант ее решения.

Примерная схема распределения  функций анализа хозяйственной  деятельности может быть представлена следующим образом.

Производственный отдел  анализирует выполнение плана выпуска  продукции по объему и ассортименту, ритмичность работы, повышение качества продукции, внедрение новой техники и технологии, комплексной механизации и автоматизации производства, работу оборудования, расход внематериальных ресурсов, длительность технологического цикла, комплектность выпуска продукции, общий технический и организационный уровень производства.

Отдел главного механика и энергетика изучает состояние  эксплуатации машин и оборудования, выполнение планов–графиков ремонта и модернизации оборудования, качество и себестоимость ремонтов, полноту использования оборудования и производственных мощностей, рациональность потребления энергоресурсов.

Отдел технического контроля анализирует качество сырья и  готовой продукции, брак и потери от брака, рекламации покупателей, мероприятия  по сокращению брака, повышению качества продукции, соблюдению технологической дисциплины и т.д.

Отдел снабжения контролирует своевременность и качество материально–технического обеспечения производства, выполнение плана поставок по объему, номенклатуре, срокам, качеству, состояние и сохранность складских запасов, соблюдение норм отпуска материалов, транспортно–заготовительные расходы и др.

Отдел сбыта изучает  выполнение договорных обязательств и  планов поставок продукции потребителям по объему, качеству, срокам, номенклатуре, состояние складских запасов  и сохранность готовой продукции.

Отдел труда и заработной платы анализирует уровень организации  труда, выполнение плана мероприятий  по повышению его уровня, обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами  по категориям и профессиям, уровень  производительности труда, использования фонда рабочего времени и фонда зарплаты.

Отдел бухгалтерского учета  и отчетности (бухгалтерия) анализирует  выполнение сметы затрат на производство, себе­стоимость продукции, выполнение плана прибыли и ее исполь­зование, финансовое состояние, платежеспособность предприятия и т.п.

Планово–экономический отдел или отдел экономического анализа осуществляет составление плана аналитической работы и контроль за его выполнением, методическое обеспечение анализа, организует и обобщает результаты анализа хозяйственной деятельности предприятия и его структурных подразделений, разрабатывает мероприятия по итогам анализа.

К аналитической работе привлекается большой круг работников предприятий на общественных началах.

Такая совместная работа по проведению анализа позволяет обеспечить его комплексность и главное более квалифицированно, глубже изучить хозяйственную деятельность, ее результаты, полнее выявить неиспользованные резервы.

Вневедомственный анализ хозяйственной деятельности выполняется  статистическими, финансовыми органами, налоговыми инспекциями, аудиторскими фирмами банками, инвесторами, научно–исследовательскими институтами и т.д. Статистические органы, например, обобщают и анализируют статистическую отчетность и результаты представляют в соответствующие министерства и ведомства для практического использования. Налоговые инспекции анализируют выполнение предприятиями планов по прибыли, по отчислению налогов в, государственный бюджет, ведут контроль за рациональным использованием ма­териальных и финансовых ресурсов. Банки и другие инвесторы изучают финансовое положение предприятия, его платежеспособность, кредитоспособность, эффективность использования кредитов и др.

Предприятие может пользоваться также услугами специалистов аудиторских и консультационных фирм.

Использование всех форм внутрихозяйственного, ведомственного, вневедомственного и общественного  контроля и анализа создает возможности  для всестороннего изучения хозяйственной  деятельности предприятия и наиболее полного поиска резервов повышения эффективности производства.