Организационные изменения

Активным сторонником реформирования отечественного автопрома сейчас выступает ОАО «АВТОВАЗ». От успешной реализации программ и планов по развитию на этом заводе, возможно, зависит судьба и всей автомобильной промышленности России.

Управленцы предприятия во многом рассчитывают на государственную поддержку, к примеру, принятие Федеральной целевой программы по развитию автомобильной промышленности, возможность использования средств Инвестиционного фонда для создания автомобильной техники нового поколения, предоставление государственных гарантий по кредитам, налоговых льгот для импорта технологического оборудования и т.п.

С точки зрения привлекательности и развития российского рынка для зарубежных производителей такая постановка вопроса представляется необходимой и правильной, учитывая опыт различных стран, где автопром поддерживается государством. Но пока это направление остается только на стадии обсуждения, и насколько реален государственный протекционизм в этой области, покажут следующие несколько лет.

Но, заручившись поддержкой государства, нельзя забывать о постоянном совершенствовании самого предприятия с его внутренними проблемами, требующими коренного переосмысления в подходах к управлению, организации и модернизации производства, качеству выпускаемой продукции, социальной политики, а также о постоянно изменяющихся условиях внешней среды.

В последние два года на ОАО «АВТОВАЗ» выполняется стратегическая задача по реформированию деятельности всех подразделений предприятия с целью создания современной автомобильной корпорации, прозрачной для инвесторов и партнеров. В соответствии с мировой практикой автомобилестроения теперь на предприятии разделены функции производства, закупок и сбыта. Такая схема позволяет более гибко реагировать на требования рынка [9, с. 58].

Актуальность разработки, обоснования и внедрения более прогрессивных структур обусловлена тем, что при быстроменяющихся внешних условиях необходим качественно новый уровень конкурентоспособности организаций, способных адекватно реагировать на рыночные запросы потребителей, находить новые пути расширения и развития предприятия, тесно взаимодействовать с партнерами на международном, региональном, отраслевом и общероссийском уровне. Особенно актуальна проблема выбора и применения управленческих структур для российских промышленных предприятий, конкурирующих на внутренних и внешних рынках. Это обусловлено несколькими основными причинами.

Большинство российских предприятий нуждается в существенной реструктуризации, оздоровлении и совершенствовании управления. Традиционные управленческие структуры уже не в состоянии обеспечить соответствующий уровень конкурентоспособности и эффективности функционирования.

Российская экономика долгое время была изолирована от западного опыта в области управления, и сейчас российским компаниям трудно переходить на новые стандарты управления, внедрять управленческие структуры новейшего типа из-за своей неподготовленности и отсутствия доступа к современным информационным и коммуникационным технологиям. Тот путь, который западные компании проделывали в течение многих лет, постепенно видоизменяя и дополняя управленческие структуры, российские фирмы должны пройти за очень короткий период. Внедрение новых структур управления требует вложения немалых средств, часто данное обстоятельство делает невозможным применение дорогих и эффективных структур, и руководители предприятий вынуждены лишь частично модернизировать управление.

Серьезной проблемой для России является недостаток квалифицированных менеджеров, способных поднять управление предприятием на мировой уровень конкурентоспособности и максимизировать эффективность управленческих структур.

Организационные структуры управления являются одним из консервативных элементов системы управления, так как их изменение всегда затрагивает интересы целых коллективов, и существуют определенные требования сохранения устойчивости системы. Вместе с тем структура управления любого предприятия должна соответствовать требованиям рыночной ситуации, иначе деятельность предприятия может оказаться неэффективной.

Таким образом, организационные структуры должны постоянно видоизменяться, дополняться и совершенствоваться соответственно деятельности компании, требованиям конкурентоспособности и мировому техническому прогрессу. Поэтому все более актуальным становится внедрение и применение организационных структур управления, способных эффективно выполнять заданные функции в определенном диапазоне изменяющихся условий. Чем относительно шире этот диапазон, тем более восприимчивой считается структура. Данный критерий назовем адаптивностью, или гибкостью структуры. Он относится и к способности руководителя воспринимать изменения как внешней, так и внутренней среды организации.

Низкая эффективность организации, проявляющаяся в недостаточном уровне производства, производительности или конкурентоспособности, сигнализирует о необходимости внесения изменений в практику и стратегию управления.

Внешняя среда может потребовать выпуска другой продукции или предоставить другие ресурсы, тем самым вызвав необходимость изменений. Низкий уровень адаптивности, при котором организация не может или не стремится приспосабливаться к изменениям внешней среды, означает угрозу ее эффективности и даже выживанию.

Адаптивные, или органические, структуры управления стали развиваться примерно с конца 1970-х гг., когда, с одной стороны, создание международного рынка товаров и услуг резко обострило конкуренцию среди предприятий и жизнь потребовала от них высокой эффективности и качества работы, быстрой реакции на изменения рынка. С другой стороны, стала очевидной неспособность структур иерархического типа соответствовать этим условиям. Главным свойством управленческих структур органического типа является их способность изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям окружающей среды.

Для органических структур управления характерно отсутствие бюрократической регламентации деятельности органов управления, отсутствие детального разделения труда по видам работ, размытость уровней управления и небольшое их количество, гибкость структуры управления, децентрализация принятия решений, индивидуальная ответственность каждого работника за общие результаты деятельности. К разновидностям таких структур можно отнести:

проектные;

матричные;

проектно-матричные;

программно-целевые;

проблемно-целевые;

структуры, основанные на групповом подходе (командные, проблемно-групповые, бригадные);

сетевые организационные;

организационные конгломератного типа.[9, с. 59]

В мировой практике формирования организационных структур управления на промышленных предприятиях существует достаточное количество различных организационных структур и их гибридов, но дальше первоначального и простейшего варианта бюрократической модели большинство отечественных предприятий в основном не идет. Но она не является эффективной организационной формой управления для крупных российских предприятий в эпоху развития рыночной экономики. Более того, ведение хозяйственной деятельности в современных условиях явно затруднено недостатками в этой организационной структуре управления. На ОАО «АВТОВАЗ» данная модель, существовавшая здесь на протяжении многих лет, начала претерпевать изменения при создании адаптивных структур на проектно-матричной основе. Создание их в экономико-финансовых службах, службах безопасности предприятия:

привело к эластичности иерархической структуры управления;

в целом принесло существенную экономию трансакционных издержек;

способствовало укреплению интеграции производственного сектора предприятия;

способствовало исправлению основных недостатков функциональной департаментализации;

способствовало развитию новых перспективных направлений на предприятиях в целом.

Последние реализованные проекты автомобилей ОАО «АВТОВАЗ» - LADA KALINA и LADA PRIORA формировались с учетом влияния сформированных проектно-матричных организационных структур с целью эффективного использования оборотных средств предприятия и своевременной постановки на производство модельного ряда автомобилей этого класса.

Перспективность развития и совершенствования структуры управления системой закупки товарно-материальных ценностей на ОАО «АВТОВАЗ» доказывают результаты, полученные от созданной на предприятии структуры, занимающейся анализом эффективности экспортно-импортных операций: создание подразделения, которое централизованно осуществляет экономический анализ экспортно-импортных операций под непосредственным руководством высшего звена, а также подразделения, ставшего интегрирующим звеном в системе закупки товарно-материальных ценностей в децентрализованной структурной схеме управления.

Управленческие решения и предложения, выработанные подразделением, позволили повысить рентабельность основной выпускаемой продукции в среднем на 2-5% в год от запланированных цен по продаже и закупать товарно-материальные ценности с условной экономией бюджета в 5-10% выделенных под закупку средств. Упорядочилась работа с основными поставщиками и российскими посредниками по поставке товарно-материальных ценностей, сформировалась организованная работа по анализу эффективности экспортно-импортных операций на АВТОВАЗе.

По основным ежегодным закупкам товарно-материальных ценностей с поставщиками были заключены соглашения по стратегическому партнерству, в результате ОАО «АВТОВАЗ» получило выгодные скидки по сравнению с рыночной стоимостью изделий; в процессе работы в подразделении сформировалась база данных по закупкам товарно-материальных ценностей, что важно для анализа эффективности экспортно-импортных операций при конъюнктурной проработке и методов сопоставления и сравнения.

Создание данного подразделения активизировало деятельность планово-экономических служб, которые начали совершенствование своей деятельности, а значит, начались процессы совершенствования всей структуры управления системой закупки товарно-материальных ценностей на предприятии в целом.

Реализация программы сокращения внутренних затрат посредством создания и работы этих структур на ОАО «АВТОВАЗ» обеспечила фактическую экономию средств в сотни миллионов рублей. За прошлый год рентабельность продаж автомобилей и сборочных комплектов увеличилась с 5,7 до 7,5%, а чистая прибыль возросла с 1400 млн. до 2512 млн. руб.

Возможно, дальнейшее развитие организационной структуры управления ОАО «АВТОВАЗ» с использованием преимущества новых гибких структур приведет к совершенствованию всей производственно-хозяйственной деятельности завода в целом, а также послужит хорошим примером реструктуризации для других автомобильных и промышленных предприятий, выживающих в конкурентной борьбе за потребителя [9, с. 60].

 

 

 

Заключение

 

Таким образом, мы выяснили, что постоянные изменения - это одна из основных характеристик современных компаний. Использование новых возможностей и разрешение возникших проблем вызывают необходимость реструктурирования, реорганизации, разукрупнения компаний или их слияния, внедрения международных стандартов корпоративного управления, построения систем поддержки стратегического управления и других изменений подобного рода.

Изменения - это организационный процесс, основанный на сознательной деятельности менеджеров, направленной на нарушение динамического равновесия организации и на относительно устойчивое изменение организационной структуры, вызванное этой деятельностью.

К организационным изменениям относятся изменения в основной структуре, в задачах и деятельности, в применяемой технологии, в управленческих структурах и процессах, в организационной культуре, в людях, в эффективности работы организации.

Изменения рассматриваются как процесс, включающий 3 стадии: «размораживание», непосредственно проведение изменений и «замораживание».

Какими бы ни были основные или производные цели, структура организации и ее деятельность, организационные изменения должны оцениваться по их эффективности.

Эффективность может оказаться неопределенным и изменчивым критерием. Один руководитель определяет эффективность размером прибыли, в то время как другой измеряет ее в таких понятиях, как конкурентоспособность, престиж в деловом мире или в глазах общественности, расширение предприятия. Но какими бы критериями ни измерялась эффективность, принцип эффективности лежит в основе оценки любой организационной структуры и ее изменений. Выбор же подходящего критерия эффективности зависит от конкретных условий функционирования, назначения и стратегии организации, причин осуществляемых изменений.

В современном мире все больше наблюдаются тенденции интеграции бизнеса, т.е. компании объединяются в более крупные образования (картели, синдикаты, консорциумы, корпорации и т.д.) с целью повышения своей конкурентоспособности, стабильности, устойчивого развития.

Современная экономика все в большей степени основывается на знаниях. Качественный рост компаниям обеспечивают инвестиции в исследования и разработки, в повышение инновационной активности, в образование и повышение квалификации. В настоящее время, когда инновации являются стилем жизни любой уважающей себя компании, появляется огромное количество самых разных форм интеграции промышленных предприятий с наукой, что значительно повышает устойчивость компаний, а, следовательно, их эффективность. Основными формами интеграции науки с производством являются научно-исследовательские консорциумы, центры нововведений, инженерные центры, технологические парки, технополисы, научный парк.

В качестве примера по теме данной работы был выбран ОАО «АВТОВАЗ», т.к. в настоящее время руководство этой компании проводит реструктуризацию фирмы. В последние два года на ОАО «АВТОВАЗ» выполняется стратегическая задача по реформированию деятельности всех подразделений предприятия с целью создания современной автомобильной корпорации, прозрачной для инвесторов и партнеров. В соответствии с мировой практикой автомобилестроения теперь на предприятии разделены функции производства, закупок и сбыта. Такая схема позволяет более гибко реагировать на требования рынка.