Организационные изменения

Расширенная концепция организационных перемен включает как структурный, так и кадровый аспекты. В рамках структурного подхода делается попытка с помощью коррекций в организационном регулировании создать благоприятные рамочные условия для достижения целей организационного развития. Кадровый подход заключается в проведении мероприятий по повышению квалификации сотрудников и стимулированию их готовности к принятию и осуществлению изменений. Экономическая и социальная эффективность опирается на комбинацию обоих подходов [13, с. 9].

Цели и стратегии. Многие типы плановых организационных изменений влекут за собой модификацию организационных целей и стратегий. Некоторые из них, вызванные локальными проблемами или условиями, могут исходить от нижних уровней организации и отвечать целям местных отделов или рабочих групп.

Обычно смена целей и стратегии является только начальной точкой изменения других аспектов организации. Если целью является новый продукт, то это требует исследований и разработок, нового производства и возможно нового персонала и структур. Постоянное улучшение финансовой работы ведет, например, к росту эффективности (снижению потерь, повышению производительности), сокращению накладных расходов и т.д. Улучшение качества может привести к изменениям практически во всех сферах организации - от навыков и обучения персонала до культуры организации. Большая часть крупных плановых организационных перемен начинается с новых или видоизмененных целей и стратегии, которые в последующем влекут за собой дальнейшие организационные перемены.

К целевой ориентации осуществляемых организационных перемен имеют отношение появившиеся в последние годы теория Е и теория О, авторами которых являются М. Бир и Н. Нориа из Гарвардской школы бизнеса. Теория Е исходит из примата финансовых целей и ориентируется на их эффективное достижение, учитывая постоянное давление акционеров компании. Теория О рассматривает организацию как саморазвивающуюся систему и в большей степени ориентирована на корпоративную культуру, цели и мотивы сотрудников организации [13, с.10].

Люди. Одной из наиболее глубоких форм изменений является разукрупнение. Хотя и существуют типичные процессы разукрупнения (ликвидация бюрократических уровней, слияние департаментов и т.д.), однако часто встречающимся их проявлением является сокращение штатов. Руководство должно принять правила и стратегию, по которым будут определяться конкретные люди, покидающие организацию, а также процедуры их увольнения. Нарушения законодательства в этой сфере и опрометчивое увольнение обходятся организации весьма дорого. Важнейшие навыки и квалификации могут быть потеряны. В некоторых случаях фирмы, проводившие сокращения, осознают, что уволены были не те сотрудники, и приходится прибегать к сложному процессу их возврата.

То, как организация расстается с увольняемыми рабочими, может иметь глубокое воздействие не только на потерявших работу, но и на сотрудников, остающихся на своих должностях. Ключом к успешному сокращению является то, что сотрудники должны быть осведомлены о возможном уменьшении числа рабочих мест. Должна быть создана открытая и справедливая система ликвидации рабочих мест, оказания содействия увольняемым сотрудникам в поиске новой работы, позволяющей сохранять самоуважение и достоинство и, используя культурные корпоративные традиции, влиять на чувства и отношения остающихся сотрудников. Создание атмосферы поддержки среди работающих может быть важным шагом на пути смягчения трудного процесса увольнения.

Возможны также некоторые другие изменения, которые могут происходить в сфере человеческих отношений в организации. Компания может нанимать новых сотрудников со специфическими профессиональными навыками или опытом работы. Например, если усиливать акцент на международной деятельности, многие организации ведут поиски потенциальных сотрудников среди людей, владеющих свободно несколькими языками и знакомыми с культурами других народов. Концентрация внимания на компьютеризации и автоматизации заставила многие организации искать сотрудников с высоким уровнем образования и со специфическим знанием компьютера. Однако набор новых сотрудников не является единственным путем приобретения тех или иных специалистов. Многие фирмы используют интенсивное и постоянное обучение без отрыва от производства, чтобы навыки и знания сотрудников всегда соответствовали текущему моменту.

Продукция и услуги. Переход к разработке новой продукции или оказанию дополнительных услуг может позволить компании выйти к новым рыночным нишам. «Финансовое здоровье» многих крупных компаний базируется на их способности разрабатывать новую продукцию с опережением других конкурентов.

Большая часть фармацевтической промышленности, индустрии компьютеров и компьютерных программ, электронного потребительского оборудования движима инновациями в продукции и в области услуг. Относительное преимущество создателей компьютеров может быть результатом появления процессоров с большим объемом памяти и высокой скоростью обработки информации, лучшим обслуживанием клиентов или нового технического поворота. Однако важно признать, что конечный успех продукта и инноваций в услугах часто бывает довольно низким. Известно, что только треть инноваций в продукции достигают рынка, более половины из них появляются на рынке через пять и более лет. Только небольшая часть новой продукции становится финансово эффективной. В то время как отдельные отрасли производства зависят от жизнеспособности новой продукции, рейтинг успеха по отраслям все еще довольно низок.

В принципе не существует полной гарантии успеха инновационных продуктов или услуг, но отдельные обследования обнаруживают некоторые характерные рекомендации, использование которых способно повысить возможности успеха. Работу рекомендуется вести с соблюдением следующих основных условий:

близкое взаимодействие с потенциальными потребителями и определение их требований;

продукция и услуги согласовываются со стратегией и профессиональными ресурсами организации;

необходимость креативности, использования научного подхода и технологического опыта для разработки и производства продукта или услуги;

предпринимательские навыки для продажи инноваций в организации и их маркетинга вне компании;

соответствующие организационные структуры для развития производства и маркетинга инноваций;

руководитель проекта обязан контролировать и координировать разработки, производство и маркетинг;

менеджер должен представлять новизну продукта или услуги и быть способным защищать эту продукцию перед высшим руководством.

Технологии. Изменение технологий представляет собой важнейшее условие для повышения производительности и гибкости производства, его конкурентоспособности. Большая часть передовых производственных технологий требует использования компьютеров и современных коммуникационных средств. Все чаще приходится сталкиваться с технологиями, охватывающими производство, работающее с помощью компьютеров, компьютерный дизайн, планирование требуемых материалов, гибкие производственные системы и элементы, роботы и цифровой контроль, автоматическую подачу материалов и компьютерно-интегрированное производство.

Использование информационных технологий будет наиболее эффективно, если сопровождается организационными преобразованиями: разработка новых стратегий, бизнес-процессов и практики, формирование современных организационных структур. Популярными стали более плоские структуры управления, вовлечение всего персонала в осуществление различных разработок и процессы управления, повышение степени ответственности каждого занятого и сближение руководства с исполнителями.

Применение продвинутых технологий положительно связано с организационными переменами. Компания, которая использует внутреннюю коммуникационную сеть и затем модифицирует организационную структуру, эффективнее применяет информационные технологии, лучше адаптируется к потребностям рынка.

Технологические изменения непосредственно связаны с процессом производства в организации - с тем, насколько успешно она выполняет свою работу. Их цель заключается в повышении эффективности производства товаров и услуг. Технологические изменения осуществляются, как правило, снизу вверх. Подход «снизу вверх» означает, что технологические идеи, как правило, генерируются на низших уровнях организации и подаются на рассмотрение высшему руководству. Содействие менеджмента поступающим снизу предложениям может заключаться в создании креативных отделов.

Технологические изменения, такие, как компьютеризация или роботизация, не требуют специфической технологии, но опираются на рациональное использование персонала или распределение заданий между сотрудниками. Одним из подходов, получивших широкое применение в производстве и предоставлении услуг, является создание межфункциональных бригад.

Преимуществом межфункциональных бригад является лучшая интеграция и координация работы, более высокая гибкость. В таких коллективах рабочие с разнообразными квалификациями, знанием и перспективами находятся в более тесном контакте и легче могут обмениваться идеями или обсуждать проблемы. Члены межфункциональных бригад могут обучаться различным квалификациям в дополнение к тем, с которыми они пришли в команду. Это придает гибкость всей организации работы. И в итоге межфункциональные бригады, наиболее вероятно, будут более ясно видеть перспективы своего труда, поскольку команда вовлечена в процесс целиком.

Благодаря этому компания может производить продукцию наиболее эффективно и лучшего качества. Рабочих мотивируют выполнять широкий диапазон работ и идентифицировать себя с конечным продуктом. Межфункциональные бригады дают возможность рабочим легко общаться друг с другом, от них требуются хорошие коммуникативные способности.

Межфункциональные бригады хороши не только в сфере производства. Многие фирмы сферы услуг - от банков до страховых компаний и учреждений здравоохранения - приняли подход к созданию межфункциональных бригад как способ улучшения качества работы. Как любая другая управленческая практика, применение межфункциональных бригад не является ответом на все возникающие организационные проблемы. Для того чтобы эти бригады работали слаженно, необходимо обучать персонал и привлекать сотрудников, обладающих коммуникативными навыками, умеющих договариваться и решать конфликтные ситуации. Поскольку сотрудники работают в тесном общении и властные структуры обычно децентрализованы по бригадам, есть опасность потенциальных конфликтов и несогласий. Кроме того, есть некоторые задачи, где эффективность и опыт, накопленные при старом способе работы, перевешивают бригадные преимущества. И, наконец, использование бригад должно вписываться в культуру организации.

При любых изменениях в технологии важно помнить, что технология должна согласовываться с другими аспектами организации. Например, внедрение передовой технологии может потребовать дополнительного обучения персонала и вложений капитала в компьютерные системы. Кроме того, должна последовать коррекция в организационном дизайне, структуре и культуре [13, с. 9-13].

1.3 Стадии изменений. Принципы управления изменениями

Эффективность управления изменениями значительно повышается в случае, когда изменения рассматриваются как процесс, включающий 3 стадии:

«Размораживание». Предполагает отказ от устаревших концепций и освоение новых. Нередко этот шаг оказывается не менее труден, чем обучение новым методам. Менеджеры, внимание которых сконцентрировано только на предстоящих изменениях, упускают из виду необходимость «размораживания», что может привести к увеличению сопротивления переменам. Менеджер должен помочь работникам «расчистить» их сознание и подготовить его для восприятия новых идей. Следует довести до участников процесса информацию о проблеме и необходимости изменений. На этой стадии у людей создается мотивация к смене установок и поведения. «Размораживание» может начаться в момент, когда менеджеры объявляют о несоответствии между запланированными результатами и реальным положением дел. Кроме того, они должны вызвать у работников ощущение неизбежности нового дела, тем самым повысив их открытость для перемен и готовность к ним.

Проведение изменений - стадия, в рамках которой происходят апробация новой линии поведения и освоение новых профессиональных навыков. Изменение иногда называют интервенцией, если начинается реализация специального плана обучения руководителей и работников. Данная стадия может состоять из нескольких этапов. Например, менеджеры подбирают команду, готовую возглавить процесс изменения, разрабатывают и согласовывают план его осуществления, доводят этот план до сведения всех сотрудников компании. Для успешного проведения изменения необходимо наделить работников полномочиями, с тем чтобы они могли осуществить запланированные преобразования.

«Замораживание». Предполагает интеграцию новых образцов действий в практику, когда они принимаются не только разумом, но и эмоциями, встраиваются в повседневную деятельность работников. Данная стадия преследует целью закрепление обретенных ценностей или отношений. На этом этапе работники получают вознаграждение за принятие изменения. Влияние новых образцов поведения оценивается и закрепляется, получаются новые данные, свидетельствующие о положительных переменах в деятельности организации. Новое состояние укореняется в организационной культуре, а сами изменения начинают восприниматься как нормальная, неотъемлемая часть деятельности.[13, с. 13-14]

Дж. П. Коттер, известный специалист в области анализа и развития организаций, предложил более детальную, восьмиэтапную последовательность организационных изменений, получившую в последнее время широкое распространение [10, с. 24]:

внушение людям уверенности в необходимости перемен;

формирование команды реформаторов;