Конкурентоспроможність продукції

  Відповідність виробу своєму призначенню характеризується також успішним виконанням ряду додаткових функцій. Тому важливою функціональною характеристикою виробу є універсальність його застосування. Вона визначається двома показниками: широтою діапазону й можливостями використання товару по призначенню, а також наявністю в нього додаткових  функцій, корисних для споживача..

  Функціональні показники завжди перебувають у центрі уваги при оцінці конкурентноздатності, тому що вони визначають корисний ефект від експлуатації виробу. Виріб може або безпосередньо задовольняти ту або іншу потребу людини, або служить коштами задоволення потреби, виступаючи в комплексі з іншими товарами. Виконання виробом споживчих функцій багато в чому залежить від його конструктивно-технічного рівня, вихідних матеріалів й якості виготовлення.

  Фізіологічні й психофізіологічні показники визначають відповідність    виробу силовим, швидкісним, енергетичним, нюховим і смаковим можливостям людини [12, c.23-25].

  Психологічні показники характеризують відповідність виробу можливостям сприйняття й переробки інформації. Вони враховують легкість освоєння споживачем функціональних можливостей товару й алгоритмів керуючих дій, швидкість вироблення навичок взаємодії з товаром й ін.

  Естетичні показники характеризують здатність виробів виражати в почуттєво сприйманих ознаках форми свою суспільну цінність (соціально-культурну значимість, ступінь доцільності, корисності, раціональності й ін.). Вони визначають естетичну цінність продукції й здатність задовольняти естетичні потреби людини. Естетичні показники можуть по-різному проявлятися залежно від естетичних смаків споживачів, умов навколишнього середовища, суспільної ситуації. До естетичних показників належать художня виразність, раціональність форми, цілісність композиції, досконалість виробничого виконання й стабільність товарного виду.

  До економічних показників, що визначають конкурентноздатність товарів, належать повні витрати споживача (одноразові витрати) і витрати, пов'язані з експлуатацією товару (експлуатаційні або поточні).

  Організаційно-комерційні показники відображають переваги або недоліки в рівні конкурентноздатності товару по характеру і якості досліджень ринку й запитів кінцевих споживачів, ступеню ефективності роботи із просування товару, стимулюванню продажів, рекламної діяльності, правильності вибору цінової стратегії, раціональності формування збутової мережі й каналів руху товарів й ін. Вони також свідчать про якість комерційної роботи й містять у собі рівень компетенції в підготовці й проведенні переговорів і заключенні торговельних угод, у виборі форм і методів поставок.

  Залежно від специфічних особливостей продукції й умов її застосування система оціночних показників може доповнюватися або ж скорочуватися. Крім того, виходячи з характеру рішень цього завдання частина зазначених показників може використовуватися при оцінці як обмеження.

  Економічні показники характеризують повні витрати покупця на придбання й експлуатацію (або придбання товару) і являють собою елементи ціни споживання. Організаційно-комерційні показники визначають умови продажу продукції. До групи цих показників можна віднести показники, що характеризують умови платежу, поставок, строки й умови гарантій, умови знижок тощо.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СУЧАСНІ СИСТЕМИ МЕНЕДЖМЕНТУ  ЯКОСТІ

 

   2.1 Принципи TQM менеджменту якості

 

  Доведено, що вся система менеджменту працює краще, якщо організація розглядається як єдине ціле, єдина система. У цьому випадку для підвищення ефективності діяльності й оптимізації процесів необхідне дотримання основних принципів TQM (тотального менеджменту якості).

  1. Орієнтація організації на замовника

  Організація цілком залежить від своїх замовників і тому повинна розуміти потреби замовника, виконувати його вимоги й прагнути перевершити його очікування. Навіть система якості, що відповідає мінімальним вимогам, повинна бути орієнтована в першу чергу на вимоги споживача. Системний підхід до орієнтації на потреби клієнта починається зі збору й аналізу скарг і претензій замовників. Це необхідно для запобігання таких проблем у майбутньому. Практику аналізу скарг і претензій ведуть багато організацій, що не мають системи якості. Але в умовах застосування TQM інформація повинна надходити систематично з багатьох джерел й інтегруватися в процес, що дозволяє одержати точні й обґрунтовані висновки щодо потреб і бажань як конкретного замовника, так і ринку в цілому.

  В організаціях, що впроваджують у себе TQM, вся інформація й дані повинні поширюватися по всій організації. У цьому випадку впроваджуються процеси, спрямовані на визначення споживчої оцінки діяльності організації й на зміну уявлення замовників про те, наскільки організація може задовольнити їхні потреби [1, c.69].

  2. Провідна роль керівництва.

  Керівники організації встановлюють єдині цілі й основні напрямки діяльності, а також способи реалізації цілей. Вони повинні створити в організації такий мікроклімат, при якому співробітники будуть максимально залучені в процес досягнення поставлених цілей.

  Для будь-якого напрямку діяльності забезпечується таке керівництво, при якому гарантується побудова всіх процесів таким чином, щоб одержати максимальну продуктивність і якнайбільше повно задовольнити потреби замовників. Постановка цілей й аналіз їхнього виконання з боку керівництва повинні бути постійною складовою діяльності керівників, так само як плани по якості повинні бути включені в стратегічні плани розвитку організації.

  3. Залучення співробітників

  Увесь персонал - від вищого керівництва до робітника - повинен бути залучений у діяльність по керуванню якістю. Персонал розглядається як найбільше багатство організації, і створюються всі необхідні умови для того, щоб максимально розкрити й використати його творчий потенціал.

  Співробітники, що втягуються у процес реалізації цілей організації, повинні мати відповідну кваліфікацію для виконання покладених на них обов'язків. Також керівництво організації повинне прагнути до того, щоб цілі окремих співробітників були максимально наближені до цілей самої організації. Величезну роль тут грає матеріальне й моральне заохочення співробітників. Персонал організації повинен володіти методами роботи в команді. Роботи з постійного поліпшення переважно організуються й проводяться групами. При цьому досягається синергетичний ефект, при якому сукупний результат роботи команди істотно перевершує суму результатів окремих виконавців [1, c.70-72].

  4. Процесний підхід

  Для досягнення найкращого результату відповідні ресурси й діяльність, у яку вони залучені, потрібно розглядати як процес. Процесна модель підприємства складається з безлічі бізнес-процесів, учасниками яких є структурні підрозділи й посадові особи підприємства.

  Під бізнес-процесом розуміють сукупність різних видів діяльності, які разом створюють результат, що має цінність для самої організації, споживача, клієнта або замовника. Як правило на практиці застосовуються наступні види бізнес-процесів:

- основний, на базі  якого здійснюється виконання  функцій по поточній діяльності підприємства з виробництва продукції або надання послуг;

- обслуговуючий, на  базі якого здійснюється забезпечення  виробничої й управлінської діяльності  організації. 

  Бізнес-процеси реалізуються за допомогою здійснення бізнес-функцій. При застосуванні процесного підходу структура керування підприємством включає два рівні:

- керування в рамках  кожного бізнесу-процесу; 

- керування групою бізнес-процесів на рівні всієї організації.

Основою керування окремим бізнес-процесом і групою бізнес-процесів є показники ефективності, серед яких можна виділити:

- витрати на здійснення бізнес-процесу

- розрахунок часу на  здійснення бізнес-процесу

- показники якості  бізнес-процесу.

  На основі цього принципу організація повинна визначити процеси проектування, виробництва й поставки продукції. За допомогою керування процесами досягається задоволення потреб замовників. У підсумку керування результатами процесу переходить у керування самим процесом. Також ISO 9001 пропонує впровадити й деякі інші процеси (аналіз з боку керівництва, внутрішні перевірки системи якості й т.д.)

  Наступним етапом на шляху до TQM є оптимізація використання ресурсів у кожному виділеному процесі. Це означає суворий контроль за використанням кожного виду ресурсів і пошук можливостей для зниження витрат на виробництво продукції або надання послуг [3, c.47-48].

  5. Системний підхід до керування

  Результативність й ефективність діяльності організації, відповідно до принципів TQM, можуть бути підвищені за рахунок створення, забезпечення й керування системою взаємозалежних процесів. Це означає, що організація повинна прагнути до об'єднання процесів створення продукції або послуг із процесами, що дозволяють відстежити відповідність продукції або послуги потребам замовника. Тільки при системному підході до керування стає можливим повне використання зворотнього зв'язку із замовником для вироблення стратегічних планів й інтегрованих у них планів по якості.

  6. Постійне поліпшення

  У цій області організація повинна не тільки відслідковувати виникаючі проблеми, але й, після ретельного аналізу з боку керівництва, уживати необхідні коригувальні й попереджуючі дії для запобігання таким проблемам надалі.

  Цілі й завдання ґрунтуються на результатах оцінки ступеня задоволеності замовника (отриманої в ході зворотного зв'язку) і на показниках діяльності організації. Поліпшення повинне супроводжуватися участю керівництва в цьому процесі, а також забезпеченням всіма ресурсами, необхідними для реалізації поставлених цілей.

  7. Підхід до прийняття рішень, заснований на фактах.

  Ефективні рішення ґрунтуються тільки на достовірних даних. Джерелами таких даних можуть бути результати внутрішніх перевірок системи якості, що коректують і попереджають дії, скарг і побажань замовників й ін. Також інформація може ґрунтуватися на аналізі ідей і пропозицій, що надходять від співробітників організації й спрямовані на підвищення продуктивності, зниження витрат і т.д.

  8. Відносини з постачальниками.

  Тому що організація тісно зв'язана зі своїми постачальниками, доцільно налагоджувати з ними взаємовигідні відносини з метою подальшого розширення можливостей діяльності. На даному етапі встановлюються документовані процедури, обов'язкові для дотримання постачальником на всіх етапах співробітництва.

  9. Мінімізація втрат, пов'язаних з неякісною роботою.

  Мінімізація втрат, пов'язаних з неякісною роботою, забезпечує можливість пропонувати продукцію за меншу ціну за інших рівних умов. Стандартом роботи тут є відсутність дефектів [3, c.50-51].

   2.2 Галузеві стандарти менеджменту якості

 

  1) QS-9000 - вимоги до систем якості постачальників автомобільної промисловості.

  QS-9000 - вимоги до систем якості, засновані на потребах компаній Крайслер, Форд і Дженерал Моторс, виготовлювачів вантажних автомобілів й інших компаній, що вступили в Міжнародну цільову групу по автомобілях (International Automotive Task Force -IATF). QS-9000 швидко став визнаним в автомобільній галузі документом по системі менеджменту якості [13, c.284].

  Постачальники в усім світі впроваджують вимоги цього стандарту. Група сприяння в автомобільній галузі (Automotive Industry Action Group - AIAG), що є всесвітньою промисловою асоціацією автомобільних компаній, включаючи «більшу трійку» - компанії Форд, Даймлер Крайслер і Дженерал Моторс, опублікувала останнє видання QS-9000 у березні 1998 року. Документ призначений для застосування постачальниками автомобільної промисловості, включаючи постачальників комплектуючих, запчастин й аксесуарів, а також підприємства, що проводять теплову обробку, фарбування й інші роботи.

  Впровадження QS-9000 є попередньою умовою заключення контракту на поставку матеріалів або комплектуючих або виконання опоряджувальних робіт для виробників базових вузлів.

  2) AS 9000. Вимоги до якості основних постачальників в області аерокосмічної промисловості [12, c.287].

  У жовтні 1996 року Американське товариство інженерів-автомобілістів (The American Society of Automotive Engineers -SAE), маючи досвід розробки QS: 9000, за замовленням і від імені аерокосмічної промисловості США опублікувало стандарт SAE ARD 9000 «Вимоги до якості основних постачальників в області аерокосмічної, промисловості».

  З травня 1997 року - це стандарт AS 9000, що встановлює вимоги до якості основних постачальників в аерокосмічній промисловості.

  Робота над цим документом почалася в 1995 році, коли кілька великих космічних компаній США приступили до вдосконалювання методології якості й розробки нових вимог до систем якості, які за принципом «каскаду» доводили до постачальників. Це стало необхідним тому, що в 1994 році Міністерство оборони вилучило існуючі тоді специфікації, що встановлювали вимоги до якості, і звернулося із проханням до промисловості розробити системи якості на основі ISO 9000. Зусилля, спрямовані на створення єдиної системи якості в аерокосмічній галузі, повинні були обмежити безліч вимог до якості й, отже, скоротити витрати постачальників