Исследование и анализ рынков

     Доступом  к системе товародвижения. Традиционные производители данной отрасли могут  создать барьеры для новых  производителей на пути их проникновения  в функционирующие сбытовые сети. В этом случае новым товаропроизводителям придется создавать свои каналы сбыта, что требует высоких затрат.

     Доступом  к отраслевой системе снабжения. В данной области существуют те же барьеры, что и в случае с системой товародвижения.

     Отсутствием опыта производства данного вида продукта, вследствие чего себестоимость  продукта в общем случае выше, чем  у традиционных производителей данной отрасли.

     Сила  позиции поставщиков во многом определяется типом рынка, на котором действуют  поставщики и предприятия отрасли. Если это рынок поставщиков, когда  они диктуют свои условия предприятиям отрасли, то последние находятся  в менее выигрышной позиции по сравнению со случаем, когда они  доминируют на рынке (рынок потребителей).

     Сила  позиции поставщиков определяется следующими факторами.

     Разнообразием и высоким качеством поставляемых продуктов и предоставляемых  услуг.

     Наличием  возможности смены поставщиков.

     Величиной затрат переключения потребителей на использование продукции других поставщиков, обусловленных необходимостью использовать новую технологию и  оборудование, решать организационные  и другие вопросы.

     Величиной объемов продукции, закупаемой у  поставщиков. Большие объемы закупки  сырья, материалов, комплектующих, всего  необходимого для ведения производства делают поставщиков более зависимыми от предприятий, осуществляющих масштабные закупки.

     Сила  позиции покупателей, как и в  предыдущем случае, во многом определяется типом рынка, на котором действуют  предприятия отрасли и покупатели их продукции. Имеются в виду рынки  производителя и покупателя, соответственно.

     Сила  позиции покупателей определяется в первую очередь следующими факторами.

     Возможностью  переключиться на использование  других продуктов.

     Затратами, связанными с этим переключением.

     Объемом закупаемых продуктов.

     Рассмотренные выше четыре группы факторов определяют привлекательность отрасли и  целесообразность вести в ней  бизнес. Поскольку эти факторы  влияют на цены, издержки, инвестиции, то они обусловливают уровень  прибыльности организаций данной отрасли.

     Исследования, проведенные в указанных направлениях, дадут фирме возможность выявить  конкурентный «климат», интенсивность  соперничества и тип конкурентного  преимущества, которым владеет каждый из конкурентов.

     Рассмотрим  пятую группу факторов — характеризующих  конкурентную борьбу в самой отрасли.

     3.2. Выявление приоритетных  конкурентов и  определение силы  их позиции

     Для каждого рынка должны быть идентифицированы наиболее опасные (приоритетные) конкуренты.

     Можно выделить следующие типы конкурентов:

     Подобные  по всем аспектам производственно-сбытовой деятельности (производят те же самые  продукты, используют ту же технологию, ведут коммерческую деятельность на тех же целевых рынках).

     Подобные  по общим направлениям производственно-сбытовой деятельности (производят те же самые  продукты, но продают их на других рыночных сегментах).

     Удовлетворяющие те же потребности, но различными средствами — например, авиакомпании и железнодорожные  компании, осуществляющие перевозки  между двумя городами.

     Полностью различные, конкурирующие за привлечение  средств потребителей — например, туристические агентства и продавцы легковых автомобилей (на что потратить  деньги — на отдых или приобретение автомобиля?).

     Учитывая  эту информацию, руководство организации  должно решить, с кем действительно  конкурирует данная организация.

     Первый  шаг в установлении приоритетных конкурентов обычно осуществляется исходя из определенных концепций. Так  в зависимости от своей роли в  конкурентной борьбе все организации  могут быть разделены на четыре группы: рыночный лидер, рыночный претендент, последователь и организация, нашедшая рыночную нишу.

     Рыночный  лидер — организация с наибольшей рыночной долей в отрасли. Такие  организации обычно бывают также  лидерами в области ценовой политики, разработки новых продуктов, использования  разнообразных распределительных  систем, оптимизации затрат на маркетинг.

     Выделяют  следующие виды оборонительной стратегии: позиционная оборона, фланговая  оборона, упреждающая оборона, оборона  с контрнаступлением, мобильная  оборона, сжимающаяся оборона.

     Позиционная оборона направлена на создание труднопреодолимых  барьеров вокруг своей текущей позиции; в чистом виде редко приводит к  успеху, так как должна сопровождаться изменением производственно-сбытовой политики и приспособлением к  изменениям внешней среды. Лучшим методом  обороны является непрерывное обновление выпускаемых продуктов.

     Фланговая оборона направлена на защиту наиболее уязвимых мест в позиции организации  на рынке, куда в первую очередь могут  направить свои атаки конкуренты.

     Упреждающая оборона основана на предвосхищающих  действиях, делающих потенциальную  атаку конкурентов невозможной  или существенно ослабляющих  ее. Например, предвидя появление на рынке нового конкурента, можно снизить  цену на свою продукцию.

     Рыночный  претендент — организация в отрасли, которая борется за увеличение своей  рыночной доли, за вхождение в число  лидеров.

     Атаковая  стратегия — стратегия конкурентной борьбы, используемая рыночным претендентом в борьбе за рынки сбыта. Выделяют пять типов атаковых стратегий. Фронтальная  атака характеризуется активными  действиями на позиции конкурента, попытками превзойти его по сильным  аспектам его деятельности (продукты, реклама, цены и т.п

     Рыночный  последователь — организация, которая  проводит политику следования за отраслевыми  лидерами, предпочитает сохранять свою рыночную долю, не принимая рискованных  решений.

     Организации, действующие в рыночной нише, обслуживают  маленькие рыночные сегменты, которые  другие организации-конкуренты или  не заметили, или не приняли в  расчет. Рыночная ниша — это, по сути дела, сегмент в сегменте.

     В том случае, когда в отрасли  существует много организаций-конкурентов, отслеживание деятельности всех этих организаций может представлять достаточно трудоемкую, а зачастую и ненужную задачу. Другая концепция  выделения приоритетных конкурентов  основана на разделении выпускаемых  продуктов на продукты данной группы и на продукты-заменители. Исходя из концепции, характеризующей различные  типы напитков, например, компания «Пепси»  своих конкурентов по направлениям их деятельности классифицирует на следующие  группы:

     Другие  производители напитков «кола».

     Производители недиетических прохладительных  напитков.

     Производители всех безалкогольных фруктовых напитков.

     Производители безалкогольных напитков.

     Производители всех безалкогольных напитков, кроме  воды.

     Всех  конкурентов в зависимости от их опасности далее делят на две  группы. К первой группе для «Пепси»  относятся другие производители  колы. Ко второй — производители  всех других вышеупомянутых напитков.

     Далее для уточнения списка приоритетных конкурентов могут проводиться  специальные маркетинговые исследования.

     После того как конкуренты выявлены, целесообразно  в зависимости от фокусировки  их деятельности и выбранных стратегий  сгруппировать их в кластеры (стратегические группы.

     Выявив  главных конкурентов, далее обычно задаются вопросами: «Что они ищут на конкретном рынке?», «Что определяет их поведение»? Иными словами, речь идет о целях рыночной деятельности конкурентов (получение высокой прибыли, увеличение показателя рыночной доли, обеспечение  технологического лидерства или  лидерства в сфере послепродажного  сервиса и т.п.).

     Исследования  для выделенной группы приоритетных конкурентов можно рекомендовать  проводить в следующих направлениях:

     Исследование  конкурентоспособности продуктов.

     Исследование  конкурентоспособности (сравнительной  эффективности) маркетинговой деятельности.

     Изучение  конкурентоспособности организации  в целом.

     Очевидно, что эти три направления не являются изолированными: каждое последующее  в качестве составной части включает предыдущее исследование. Так, изучение конкурентоспособности продукта является составной частью исследования конкурентоспособности  маркетинговой деятельности, а последнее  входит составной частью в изучение конкурентоспособности организации  в целом.

     3.3. Исследование конкурентоспособности  продуктов и эффективности  маркетинговой деятельности

     При изучении конкурентоспособности продуктов  необходимо выбрать атрибуты, на основе изучения которых проводится сравнение. Понятие «атрибут» включает не только характеристики продукта и выгоды потребителей, но также и характеристики способа  применения продукта и его пользователей. Например, марки пива, помимо их вкусовых характеристик, описываются также  с точки зрения места их употребления (ресторан, пикник и т.п.) и потребителей (мужчины, женщины, спортсмены и т.п.).

     После исключения излишних атрибутов следующая  задача — выявление из числа оставшихся наиболее значимых, определяющих в  глазах потребителей конкурентную позицию  продуктов исследуемой группы и  их выбор при покупке.

     Далее с помощью выбранных атрибутов  выявляются позиции продуктов различных  конкурентов. Определяется имидж различных  конкурентов, сложившийся у потребителей. Важным является установить, какие  конкуренты воспринимаются потребителями  схожим или различным образом.

     При выборе образца-конкурента необходимо, чтобы он и оцениваемый продукт  были аналогичными по назначению и  условиям использования и предназначались  для одной группы потребителей.

     Важным  направлением исследования конкурентоспособности  продуктов является оценка конкурентной позиции отдельных продуктов  на разных рынках, осуществляемая по двум показателям: «качество—цена». Такую  оценку рекомендуется осуществлять в следующей последовательности.

     Оцениваются продукты данной организации и ее главных конкурентов на исследуемом  рынке по двум критериям: интегральному  показателю качества, в данном случае характеризующему уровень потребительских  свойств товара, его способность решать проблемы потребителей, и цене. В случае, когда имеется ограниченное число ведущих показателей качества, возможно использование отдельных показателей.

     Все исследуемые продукты наносят на поле матрицы: «качество—цена», используя  в случае необходимости в качестве третьей координаты (радиус окружности) объем реализации.

     Для всей совокупности анализируемых продуктов  определяется среднее значение показателей  качества и цены, и проводятся линии, характеризующие эти средние  значения.

     Подобная  оценка делается для всех важнейших  рынков.

     По  степени концентрации продуктов-конкурентов  в различных квадрантах матрицы  определяется острота конкурентной борьбы на отдельных рынках и на совокупном рынке.

     При сравнительной оценке эффективности  маркетинговой деятельности конкурентов (в целом по совокупности деятельности на всех рынках или относительно отдельных  рынков) возможно использование следующих  критериев, которые целесообразно  сгруппировать по отдельным элементам  комплекса маркетинга: