Информационные технологии и информационные системы в управлении организацией

    Третий  тип представлен предприятиями, организованными по международным стандартам управления, как правило, сборочными или высокоспециализированными предприятиями, которые являются филиалами больших международных корпораций. Компании такого типа исключительно эффективны, поскольку имеют инструменты управления, созданные именно для целей бизнеса, в который они включены. Однако создание таких компаний связано с огромными затратами, поэтому этот тип и представлен небольшим числом примеров.

    Оживление экономики привело к тому, что  отсутствие соответствия между стратегическими  задачами и инструментами управления стало важным фактором, определяющим как эффективность работы предприятия, так и возможность его выживания. Поэтому устранение этого несоответствия приобретает значимость, сопоставимую со стратегическими задачами развития бизнеса. [58,15]

       Исследуемое предприятие можно отнести к первому типу, но с элементами, характерными для второго типа субъектов. Так предприятие работает на рынке электромонтажных услуг почти 55 лет, несмотря на попытки реорганизации системы управления,  это происходит с течением времени и вызвано скорее вынужденностью этих мер, а не со стратегическими целями развития.

       Все тактические  мероприятия по стабилизации положения предприятия  не будут иметь должного эффекта, если не будет налажена работа финансовых служб, отвечающих за управление средствами предприятия. В настоящий момент на ЗАО «Волгоэлектромонтаж-1» эти службы представлены бухгалтерией,  экономистом и инспектором по кадрам. С недавнего времени  была ликвидирована должность финансиста, а его обязанности:  ведение статистической отчетности, работа с кредитными учреждениями,  с покупателями и заказчиками и анализ оперативных данным по ним,  ведение актов сверок с покупателями и заказчиками,  журнала учета ценных бумаг; распределение затрат между заказчиками, ведение системы налогообложения, были распределены между работниками бухгалтерии. Инспектор по кадрам, занимается движением денежных средств, связанным с оплатой труда, премиальным, оказанием материальной помощи и другие. В функции экономиста входит организация и совершенствование экономической деятельности организации, направленной на достижение высоких результатов при наименьших затратах материальных и трудовых ресурсов, ускорение темпов роста производительности труда, повышение рентабельности производства и снижение себестоимости строительства. Так же в его обязанности входит участие в разработке планов предприятия по труду, балансовой прибыли и снижения уровня затрат, выявлению и использованию внутрихозяйственных резервов; организация подготовки методических материалов по технико-экономическому планированию, разработке планово-расчетных цен, расчету экономической эффективности мероприятий по освоению новой техники и научной организации труда; организация проведения исследований по экономическим вопросам. Все остальные функции финансовых служб лежат в полной мере на бухгалтерии. При штате в шесть человек бухгалтерия ведет полный учет первичной документации,  принятие решения о выборе заказчиков, способах оплаты, подписание договоров на выполнение работ, распределение расходов, управление налоговой политикой организации, расчетно-кассовый аппарат, организация взаимозачетов и отношений с кредитными организациями и государством  и многое другое.

       Таким образом, можно сделать вывод  о том, что на предприятии не сформирована необходимая финансовая служба, которая бы отвечала потребностям расширенного воспроизводства. Основной объем финансовой нагрузки несет бухгалтерия, при этом нет четкого распределения функций между работниками этого подразделения, то есть с ликвидацией должности финансиста его обязанности не были в полной мере закреплены за определенными людьми. Нестабильность финансовых служб и как следствие перебои в деятельности предприятия, появление негативных тенденций, которые были описаны выше.

       Для оптимального функционирования на каждом предприятии целесообразно создать финансовый отдел, если его нет. Отделы планирования, бухгалтерского учета и финансовый  отдел достаточны для эффективного выполнения финансовой функции. Главный бухгалтер должен официально отчитываться перед генеральным директором, но работать в тесном контакте с финансовым. Хотя юридический отдел напрямую подотчетен генеральному директору, он должен работать в тесном контакте с финансовым директором по вопросам юридической поддержки при структурировании сделок. Отдел информационной технологии должен быть подотчетен финансовому директору, так как его деятельность сосредоточена на бухгалтерских и финансовых аспектах работы предприятия.[51,85]

       Если  представить финансовый отдел сердцем  предприятия, то процессы, происходящие на  предприятии, можно представить артериями, которые несут необходимую информацию в и из финансового отдела во все другие подразделения предприятия.

       Процессы  на каждом предприятии можно объединить в четыре «цикла»:

1. цикл расходов: покупка товаров и приобретение услуг от сторонних организаций;
2. цикл  производства: использование сырья и материалов, рабочей силы и добавленной стоимости для производства конечного продукта;
3. цикл доходов: продажа / обмен  товаров и предоставление услуг сторонним организациям;
4. цикл финансирования / инвестирования: получение денежных средств и инвестирование их в основные фонды.

       Деятельность  предприятия может быть проанализирована с точки зрения четырёх указанных  циклов (рисунок 3.1.) Элементы финансовой  функции присутствуют во всех основных четырех циклах предприятия, что подтверждает необходимость формирования финансового отдела. 
 
 
 

       Рис. 3.1.Деятельность предприятия в виде совокупности циклов

       Как видно из рисунка 3.1.  введение  финансовой службы необходимо для функционирования предприятия. Наибольшая часть функциональных обязанностей находится  в сфере всех процессов, являющихся продолжением создающей доходы и ведущей к расходам  деятельности предприятия. Указанные процессы, как правило, начинаются и заканчиваются за пределами финансового отдела – обычно начинаются в отделах сбыта или снабжения и заканчиваются в бухгалтерии. Иными словами, финансовая функция охватывает почти все отделы предприятия, при этом на определенном этапе все процессы контролируются финансовым отделом.[52,116]

       В настоящий момент для предприятия  характерна реактивная форма управления финансами, то есть принятие управленческих решений как реакция на текущие проблемы. Такая форма управления порождает ряд противоречий между: интересами предприятия и фискальными интересами государства; ценой денег и рентабельностью производства; рентабельностью собственного производства и рентабельностью финансовых рынков; интересами производства и финансовой службы. Главной задачей на предприятии является переход к управлению финансами на основе анализа  финансово-экономического состояния с учетом постановки стратегических целей деятельности предприятия, адекватных рыночным условиям, и поиска путей их достижения. Предприятию требуется современная система управления финансами, базирующаяся на разработке долгосрочной стратегии-бизнес-плана. Бизнес-план должен содержать раздел основных показателей финансово-экономического состояния предприятия; раздел, содержащий информацию о целях деятельности предприятия, определенных количественно, и их достижение во времени. Приводятся данные о продукции, потребности в ней, показатели качества, экономические показатели продукции, характеристики дизайна и результаты его сравнения с другими аналогичными товарами, патентные права, основные направления совершенствования как потребительских качеств выпускаемой предприятием продукции, так и его ассортиментного состава.[50,25]

       Все больше отечественных предприятий  переходит на процессную модель управления. Она основана на выделении бизнес-процессов, их анализе и совершенствовании. Такой метод хранит в себе резервы для повышения конкурентоспособности компании и эффективности ее работы, помогает координировать взаимодействие подразделений и позволяет улучшить качество производства продукции и обслуживания клиентов. Среди преимуществ процессного управления можно выделить простоту оптимизации и оценки как самих процессов с точки зрения их организации, синхронизации, взаимной согласованности, так и потребляемых ими ресурсов.

    В соответствии с Рекомендациями по стандартизации Госстандарта России Р50.1.028 – 2001 «Информационные технологии поддержки жизненного цикла продукции. Методология функционального моделирования» бизнес-процесс – это «совокупность операций, преобразующих материальные и/или информационные потоки в соответствующие потоки с другими свойствами». Бизнес-процесс осуществляется в соответствии с управляющими директивами, выработанными на основе целей деятельности, с потреблением финансовых, энергетических, трудовых и материальных ресурсов и имеет ограничения со стороны других процессов внешней среды.

    Для построения бизнес-процессов широко используются методы структурного анализа и проектирования. Графически каждая преобразующая операция, функция изображается прямоугольником со стрелками (рисунок 3.2.).

       Рис. 3.2. Функциональный блок моделирования  бизнес-процесса 

    Согласно  упомянутым Рекомендациям информация, участвующая в преобразовании, может быть классифицирована на три группы. Ограничительная – сведения о том, что нельзя делать. Она содержится в законах, подзаконных актах, международных и отраслевых стандартах, а также в специальных внутренних положениях и документах предприятия, технических требованиях, регламентах и прочем.  Предписывающая (управляющая) – сведения о том, как, при каких условиях и по каким правилам следует преобразовывать объект (поток) на входе в объект (поток) на выходе блока. Она содержится в технологических инструкциях, руководствах, документах, определяющих «настройки» и характеристики блока.

    Описательная – сведения об атрибутах объекта, содержащиеся в чертежах, технических и иных описаниях, реквизитах и других документах.

    Каждая  функция выполняется посредством  механизмов. Ими часто служат организационно-технические структуры: персонал, ресурсы, оборудование.

       Построение  бизнес процессов начинают с более  общей функции и постепенно ее детализируют, увязывая между собой  все входящие и исходящие стрелки.

       На  практике бывает достаточно изобразить на диаграмме 5-6 последовательных функциональных блоков одного бизнес-процесса, которые необходимо детализировать на следующей диаграмме.  Специализированные компьютерные программы значительно облегчают эту работу. Построение бизнес-процессов и на их основе функциональной модели деятельности «как есть» позволяет оценить картину происходящего.

       Среди преимуществ такого подхода можно  выделить простоту проведения оптимизации и оценки как самих процессов, с точки зрения их организации, синхронизации, взаимной согласованности, так и ресурсов, потребляемых процессами. Функционально-информационные модели отображают действия персонала и оборудования. Они помогают понять, кто чем в действительности занимается, какие существуют взаимосвязи. Кроме того, они помогают выявить и устранить дублирование функций и действий. [26,25]

       Кроме того, в настоящий момент отсутствует  информационная система управления денежными потоками предприятия. До сих пор управленческие решения опираются на самодельные программы MS Excel. Опыт внедрения бизнес-приложений позволяет констатировать: при проектировании автоматизированной информационной системы (КИС) ее заказчик, как правило, не настаивает на включение в проект стратегических требований, а проектировщик не формулирует постановку задачи как стратегическое решение. (Под «стратегическим решением» будем понимать корпоративное информационное решение, ориентированное на получение устойчивого конкурентного преимущества бизнеса). В результате, потенциал КИС как стратегического ресурса бизнеса декларируется, но не реализуется. Попытаемся определить некоторые «болевые» точки такого проекта.

       Очевидно, что стратегический потенциал закладывается  на первой стадии разработки решения, когда происходит системное описание бизнес-задачи – определяются и фиксируются ключевые факторы проекта: цели, критерии выполнения, рамки проекта, описание его результата. Однако зачастую бизнес существует сам по себе, а КИС – сама по себе.

       Ключевая  проблема успешного проектирования КИС состоит в том, понимает ли заказчик проект как затратный или как инвестиционный. Только 4 - 5 % руководителей ставят перед проектом внедрения КИС по-настоящему инвестиционные задачи. Другими словами, необходимым условием успешности проекта КИС должно стать его нацеленность на конечные, а не промежуточные цели и результаты бизнеса. К сожалению, значительная часть компаний пытается достичь результатов, не имея четкого представления о том, какими они должны быть. Таким образом, выявление и четкая формулировка целей деятельности и КИС как одного из ресурсов ее достижения является критической задачей первой фазы проекта КИС. Для ее решения требуется:

• доступ разработчиков КИС к высшему руководству компании заказчика, которое потенциально является «носителем» знания о целях и реальных проблемах своего бизнеса.
• наличие у разработчика КИС специалистов, компетенций и технологии выявления и формулировки бизнес задач. Эти специалисты должны владеть не только знаниями и навыками системного анализа, но и уметь ставить и анализировать бизнес-задачи на языке бизнеса. Действительно, даже если удается получить доступ к руководству, не стоит надеяться на то, что оно сумеет сразу дать ясные и понятные разъяснения целей компании. Их выявление является итерационным процессом, требующим нетривиальных усилий, специальных знаний и применения специальной техники по выработке согласованного видения решаемой задачи у всех участников проекта.
• компетентность разработчика КИС, его способность переводить бизнес-задачи в цели проектирования системы.