Информационные технологии и информационные системы в управлении организацией

       На  следующий день после истечения  срока платежа необходимо сделать  напоминание. Стандартное письмо, распечатанное  дешевым принтером на плохой бумаге и адресованное просто в бухгалтерию, наверняка не возымеет результата. Скорее всего, его примут за почтовую макулатуру и сразу оприходуют в корзину для мусора.

       При приеме заказа следует выяснить фамилию, должность и адрес лица, ответственного за оплату. Если это международная компания, то, возможно, потребуется направлять счета в региональный или головной офис, расположенный в другой стране. Напоминание об оплате должно быть адресовано соответствующему лицу. В нем следует осведомиться о наличии какой-либо причины неплатежа и попросить немедленно сообщить о ней. При этом лучше воспользоваться не международной авиапочтой, а факсом.

       Если  платеж не поступил в семидневный  срок после напоминания об оплате, следует позвонить лицу, ответственному за платежи. При неудовлетворительном ответе нужно позвонить менеджеру, делавшему заказ, и попросить произвести оплату без дальнейших задержек. Если появляются какие-либо отговорки, причины или оправдания, с ними нужно разбираться немедленно. Иногда требуется две-три недели, чтобы развеять какое-то сомнение, что равносильно продлению кредита покупателю просто из-за некомпетентности менеджера. [45,5]

       Как показывает практика, возникновение  просроченной дебиторской задолженности — вполне типичная ситуация для многих российских предприятий. Первое, что нужно сделать в этом случае, — напомнить клиенту о необходимости осуществления платежа. При этом сотрудники финансовой службы осуществляют контроль погашения дебиторской задолженности, а менеджеры отдела продаж, которые тесно работают с клиентами, ведут переговоры. Также необходимо решить, готово ли предприяите изменить договорные условия в части применения санкций. Например, есть ли возможность подождать оплаты без начисления процентов. Такое решение может приниматься кредитной комиссией в результате рассмотрения причин неуплаты и того, насколько важен данный клиент для компании. Дальнейшее неисполнение обязательств можно рассматривать как основание для решения вопроса о взыскании дебиторской задолженности и штрафных санкций в судебном порядке.

       Один  из способов возврата средств предприятия - продажа дебиторской задолженности. Обычно такую задолженность покупают предприятия, которые сами являются должниками дебитора. Они заинтересованы в том, чтобы приобрести дебиторскую задолженность со скидкой от номинала долга (дисконтом), а затем предъявить ее к погашению по полной стоимости.

       Одним из самых распространенных способов продажи дебиторской задолженности  является договор переуступки права  требования (так называемая цессия). Это переоформление первоначального договора, где в качестве одной из его сторон будет выступать другое предприятие. В этом случае предприятие приобретает не только право требовать погашения долга, но и другие права и обязанности первоначального кредитора, вытекающие из договора, по которому возникла дебиторская задолженность. Причем для того, чтобы переуступить право требования дебиторской задолженности, не требуется согласия должника. Однако его все же следует известить о переводе долга, чтобы он расплачивался уже с новым кредитором.

       Очень важным моментом является то, что по такому договору права передаются в  полном объеме, то есть новый кредитор может требовать от должника не только выплату основного долга, но и  уплату штрафов, пеней, неустоек. К самому договору цессии следует прилагать документы, подтверждающие как саму задолженность, так и ее размер. В идеале таким документом может служить акт сверки взаимной задолженности кредитора и должника. [23, 25]

       В заключение можно сказать, что управление дебиторской задолженностью — это комплекс мер, направленных на предотвращение ее появления путем тщательного анализа и ранжирования контрагентов. Способствовать этому может издание независимых авторитетных рейтингов надежности предприятий, формирование баз данных, содержащих достоверную информацию, существование кредитных бюро и так далее.

       Следующим элементом, сдерживающим развитие предприятия  является увеличение запасов на складах предприятия. Оптимизация использования товарно-материальных ресурсов - одна из важнейших задач совершенствования системы управления предприятием. Опыт многих фирм показывает, что даже небольшое снижение уровня сверхнормативных запасов и ускорение оборачиваемости товарно-материальных ценностей позволяют добиться существенного увеличения рентабельности. Для решения этих задач требуется оперативная, полная и достоверная информация о текущем состоянии складских запасов, оборачиваемости товаров, перспективных потребностях в различных видах товарно-материальных ценностей, позволяющая принимать экономически обоснованные решения о частоте и объемах поставок, а также по увязке планов сбыта с планами закупок.

       До  недавнего времени считалось, что  чем больше у предприятия запасов, тем лучше. Это справедливо, когда у предприятия существуют проблемы с материально – техническим снабжением, в условиях, когда необходимо создавать значительные страховые запасы. Однако  в современных условиях гораздо меньше стоит проблема дефицита, предприятия могут осуществлять самые разнообразные инвестиции. Поэтому, прежде чем инвестировать денежные средства в товарно-материальные запасы, необходимо понимать, что при этим предприятие отказывается от альтернативных вариантов инвестиций.

       Контроль  за эффективным использованием средств  в товарно-материальных запасах  является необходимым условием успешной работы фирмы. Для быстрорастущих компаний это особенно важно, так как вложения в активы такого вида могут быстро выйти из под контроля.[61, 35]

       В настоящий момент величина запасов  велика не настолько, чтобы угрожать финансовой стабильности организации, но её уровень постоянно поднимается и занимает всё более высокий удельный вес в структуре выучки от продаж. Основной уровень запасов формируется за счет невостребованных материалов по основной деятельности. Основным направлением их снижения может стать реализация  материалов на сторону.  Это может оказать существенное влияние на движение денежных средств, позволит снизить накладные расходы организации. Ранее использовалась некая величина запасов так называемый «страховой запас», который гарантирует бесперебойное поступление материальных ценностей  в основную деятельность.

       Другим  существенным недостатком, отрицательно влияющим  на финансовые показатели деятельности организации, является нерентабельное использование цехов вспомогательного производства. Предприятие содержит два цеха, оснащенных необходимым оборудованием для производства комплектующих  изделий для проведения электромонтажных работ, обслуживаемые полным штатом рабочих и персоналом. На практике само предприятие крайне редко прибегает к услугам этих цехов, так как  заказчики выплачивают полную стоимость используемых комплектующих изделий. С этой точки зрения возможно рассмотрение использование цехов и оборудования для налаживания производства для реализации на сторону по рыночным ценам, расширение услуг, предоставляемых предприятием.

    Исследование   данных статистики показывает, что  интеллектуальный капитал компаний является на сегодня наименее управляемым  активом российских компаний. Многие руководители не имеют полного представления о значимости деловой репутации компании, ее клиентской базы, имеющейся интеллектуальной собственности.   Главное же - не осознана необходимость целенаправленно управлять развитием этого капитала, повышать его долю в общей стоимости активов, иметь для этого специализированное управленческое подразделение, менеджера, не изучают соответствующие управленческие задачи и методы их решения.  К сожалению, ответы руководителей предприятий по этой проблеме во многом носят характер пожелания. До конкретной реализации - дистанция огромного размера, во многом из-за недостатка нужных высококвалифицированных специалистов.[46,35]

       Так и на ЗАО «Волгоэлектромонтаж-1»  в настоящий момент полностью отсутствуют нематериальные активы, в состав которых  входит  и реклама. В настоящее время на рынке услуг, появилось много небольших фирм, которые ведут более агрессивную политику  привлечения клиентов, наиболее  гибко реагируя на изменение обстановки.  В этих условиях рекомендуется  более активно позиционировать себя  в конкурентной среде, используя средства массовой информации, тем более, что предприятие работает уже почти 55 лет и имеет хорошую деловую репутацию.

       Один  из инструментов комплекса продвижения  на рынок товара, услуги, работ, идеи - реклама. Хотя она позволяет с низкими удельными затратами охватить широкие массы потенциальных покупателей, но часто требует больших единовременных затрат. Реклама не носит персонального характера, однако от профессионализма и личных качеств сотрудников рекламных служб зависит ее эффективность. Осуществлять рекламную деятельность могут как сотрудники маркетинговой службы организации - рекламодатели, так и рекламные агентства – посредники, а также соответствующие подразделения средствами массовой информации – исполнители.

         В любом случае, носит ли рекламная кампания характер периодической акции или это постоянная деятельность соответствующих служб предприятия, она должна быть предварительно продумана, четко спланирована, организована и реализована. При оценке рекламной кампании не стоит забывать ее целях. Это могло быть как увеличение продаж определенного товара, так продвижение нового продукта на рынок, создание или укрепление имиджа производителя и закрепление связей с клиентами, занятие лидирующего места среди отечественных производителей и так далее. Контроль и оценка эффективности необходимы для установления факта решения поставленных перед рекламой задач. Качественная эффективность оценивается изменением отношения потребителей к предприятию, распространению информации о его продуктах, услугах и так далее. Экономическую эффективность часто рассматривают как соотношение затрат на рекламу и рост экономических показателей: оборот, прибыль. Посчитать коммерческий эффект рекламы трудно, так как он характеризуется часто соотношением между объемом продаж и затратами на рекламу, их побудившими эти продажи. На результаты продаж влияет множество факторов, для учета которых применяются специальные и трудоемкие методы математических расчетов. К тому же некоторые из них основаны на вероятностной оценке, и могут быть оценены только специалистами. [22, 40]

       Исходя  из этого, предлагается наиболее тщательно  подходить к выбору предприятий – заказчиков, контрагентов;  предусматривать в условиях контракта все вопросы расчетов; отслеживать уровень  запасов на складах и при необходимости снижать его, реализуя имущество на сторону; исследовать возможное использование цехов вспомогательного производства  по новым направлениям, например, на изготовление комплектующих и изделий для электромонтажных работ  сторонним организациям по рыночным ценам.  Основным направлением дальнейшего развития предприятия как в решении текущих проблем так и в долгосрочной перспективе, должно стать привлечение высококвалифицированных специалистов, реструктуризация  системы управления в целом, что позволит наиболее оперативно регулировать имущественное положение организации.

       3.2. Реорганизация финансовой  службы предприятия

       Эффективность бизнеса во многом определяется соответствием  между стратегическими целями и организационными инструментами, которыми располагает предприятие для их решения. Поэтому такое соответствие может рассматриваться как показатель жизнеспособности и стратегической перспективности предприятия. Все отечественные предприятия можно отнести к трем типам, каждому из которых соответствует свой характер связи между стратегическими целями и организационными инструментами.

       К первому типу относится подавляющее большинство промышленных предприятий, которые сохранили почти все признаки своего советского прошлого. Для них характерна не только сомнительно выбранная бизнес стратегия, но и отсутствие необходимых механизмов для ее реализации. Даже располагая относительно современным оборудованием, такие предприятия оказываются не способы эффективно распорядиться своими возможностями. Острое противоречие между целями бизнеса и доступными инструментами управления является причиной невысокой эффективности работы таких компаний, низкого качества продукции и постоянной потери рынка сбыта.

    Второй  тип – это новые компании, появившиеся в последнее десятилетие. Как правило, они смогли достаточно точно определить свои бизнес цели и за несколько лет из полукооперативов превратились в корпорации. Основной их проблемой является противоречие между инструментами управления и современными задачами бизнеса, на решение которых эти компании ориентированы. Это противоречие сказывается в низкой управляемости, медленном принятии решений, неоправданно больших накладных расходах.