Работы по цеховым электросетям :

        -  магистральные шинопроводы  на ток до 3200 А. (прокладка по  строительным элементам  зданий на опорных и подвесных конструкциях);

       -  распределительные шинопроводы  на ток до 630 А. (прокладка по строительным элементам  зданий на опо ных и подвесных конструкциях);

       -   силовое эл. оборудование   (распределительные  щиты, шкафы, пульты, пункты с прокладкой питающих и отходящих линий) ;

       -   бортовая обвязка технологических  линий и оборудования.

         Работы по устройству электроосвещения :

       -   наружное освещение на опорах, мачтах, по элементам зданий и  сооружений;

       -  внутреннее освещение производственных  цехов, бытовых помещений и административных зданий;

       -  освещение жилых   домов;

         Наладочные работы:

       -  наладка электрического, технологического оборудования и эл. сетей (ОРУ, ЗРУ, ГПП, ТП, щитов, шкафов, пультов, пунктов, эл. сетей,  электрических и электронных схем и диспетчерских связей, релейной защиты, автоматики и сигнализации).

       Изготовление  металлоконструкций и изделий :

       -  производство строительных металлоконструкций и изделий;

       -  производство электромонтажных  изделий, нестандартного электрооборудования и укрупненных блоков.

       II. Структура предприятия.

         В состав ЗАО " ВЭМ - 1 ":

 

       III. Лицензирование работ  и связи с электротехническими организациями.

       -  Лицензия  Д 070238, от 2 ноября 2001 г.  на осуществление строительной   деятельности  (электромонтажные и наладочные работы).

       Партнерские связи :

       -  Институт " Электропроект ",

       -  Заводы по изготовлению электромонтажных  изделий и металлоконструкций,

       -  Заводы по изготовлению электротехнического  оборудования и т.п.

 

  2.2.Задачи и функции службы управления персоналом.

     Задачи СУП обычно определены в Положении виде сводятся к следующему:

•Разработка и реализация кадровой политики организации в соответствии с внутрифирменными стандартами и современными концепциями управления персоналом.

•Создание и поддержание информационно  – аналитической базы принятия решений по вопросам управления персоналом

•Обеспечение  безопасных условий работы сотрудников  компании материального и морального стимулирования.

Функции СУП определяются исходя из поставленных перед ней задач.

 Основными функциями подразделения традиционно  являются следующие:

•  Участие в разработке и реализации в сфере управления человеческими рессурсами.

•  Разработка и реализация комплекса планов и программ развития персонала организации.

• Прогнозирование и планирование потребности в персонале, участие в решении задач, связанных с удовлетворением потребности работников в соответствующих условиях, содержании и характере работ.

•  Улучшение качественного состава персонала организации, создание условий, стимулирующих постоянный рост профессиональной компетенции.

•  Формирование резерва кадров на основе анализа общей или дополнительной потребности в персонале и политике планирования карьеры (создание и постоянное дополнение информационной базы данных кадрового резерва; организация привлечения кандидатов; разработка способов методов отбора кандидатов; разработка процессов найма и увольнения работников).

•  Организация обучения персонала с применяем методов диагностирования и оценки эффективности персонала (организация профессионального тестирования новых работников; организация переподготовки и подготовки повышение квалификации персонала в соответствии с требованиями рынка и потребности организации; отбор персонала для обучения; разработка форм обучения, разработка адаптированных программ обучения, подбор и отбор преподавателей, проведение постоянного мониторинга рынка делового и профессионального образования).

•  Повышение эффективности работы персонала на основе рационализации структур и штатов, управления дисциплиной.

•  Совершенствование оплаты труда и стимулирование работников организации (организация процесса оценки эффективности сотрудников, анализ рабочих мест, проведение деления персонала на категории, разработка форм и систем оплаты труда, разработка компенсационного пакета).

•  Осуществление представительских функций от имени организации во внешних организациях, связанных с выполнением задач подразделения. Выполнение функций подразделения по связям с общественностью, средствами массовой информации. 

2.2.1.Оценка деятельности службы управления персоналом. Формирование системы показателей оценки результативности службы персонала.

Определение объективных и  субъективных критериев  оценки.

Критерии  оценки службы управления персоналом

Объективные 

• степень реализации службой персонала стратегии поддержки планов руководства в отношении человеческих ресурсов организации
• профильные позитивные действия по достижению целей
• среднее время выполнения заявок, требований, решения профильных задач
• соотношение бюджета службы персонала и численности обслуживаемого персонала

Субъективные

• степень сотрудничества функциональных подразделений (отделов) организации со службой персонала
• мнение линейных менеджеров об эффективности службы
• готовность службы к сотрудничеству со всеми категориями сотрудников при решении проблем и разъяснении политики организации
• доверительность взаимоотношений с работниками
• скорость и эффективность реакций службы на адресуемые ей вопросы и запросы
• оценка качества информации и советов службы и советов службы высшему руководству
• оценка качества услуг, оказываемых службой другим подразделениям организации
• удовлетворенность /неудовлетворенность клиентов - менеджеров и работников

       2.2.2. Анализ конъюнктуры рынка

       Конъюнктура рынка представляет собой результат взаимодействия различный факторов, определяющих в каждый момент времени ситуацию на рынке, которая проявляется в соответствии спроса и предложени, уровне цен, в размере товарных запасов. В основе сегментации лежит предположение, что рынок есть не единое целое, а сумму отдельных частей, каждая из которых предъявляет к товару специфические требования. Критериями сегментации рынка являются:

• критерии оценки уровня ценообразования;
• транспортная сеть региона;
• доступность средств массовой информации;
• критерии социальной значимости товара.

       То  есть сегментация рынка охватывает все внутренние и внешние факторы, влияющие на развитие предприятия.

       Закрытое  акционерное общество «Волгоэлектромонтаж» поставляет услуги электромонтажных работ, также реализует электромонтажную продукцию собственного производства. Предприятие является крупнейшим в Тольятти, занимает лидерующие позиции по объёмам работ и может быть отнесено к разряду виолентов локального масштаба.  Основыми заказчиками организации являются промышленные предприятия города и области, такие как:

       АВТОВАЗ, КАТЗ, ТК, То ТЭЦ, Самаранефтестрой, АвтоВазАгрегат, Гидромонтаж, Самаратрансгаз, Самараэлектрогаз.

       На  протяжении последних 5-ти лет основым  (более 50% объёмов выполненных работ)  потребителем предприятия был АВТОВАЗ.

       Поставщики  предприятия – заводы электромонтажного  оборудования России и ближнего зарубежья. Основная потребляемая продукция – кабель.

2.2.3. Анализ объемов выполненных работ и их себестоимости.

       Для получения наиболее достоверных  данных изменения показателей объёма выполненных работ и их себестоимости  в стоимостном выражении следует сравнивать объемы реализации продукции за 1998-2004 годы в сопоставимых ценах, приведенных к единому периоду - 1998 г. Расчет коэффициента приведения производился на основе показателей инфляции за соответствующие периоды.

       Как мы можем видеть на графиках (см. Приложение №1,2,3,4) процент себестоимости имеет  восходящую тенденцию, то есть рентабельность бизнеса падает. Последние 4 года прибыль организации снижалась, что свидетельствует о кризисном положении. 

       Как мы видим (см. Приложени №5) за последние 2 года выработка на одного рабочего падала, ФЗП в последний же год только повысился, так как зарплата была существенно повышена. Мы можем говорить не о снижении производительности труда, а о вынужденных простоях, которые возникли из-за организационных проблем.

 

        2.3. Производительность труда, заработная плата и соотношение производительности труда и средней заработной платы.

       В 2003 году фонд заработной платы с  учетом социальных выплат составил 24448 тыс.рублей (вт.ч.социальные выплаты 1718 тыс.рублей), что на 3983 тыс.рублей или на 20% выше чем в 2002 году. 

       В 2003 году была выплачено:

       вознаграждение  за выслугу лет в сумме 564 тыс. рублей;

       вознаграждение  по итогам года в сумме 2200 тыс. рублей;

       выплата материальной помощи  в размере 2000 рублей при уходе в очередной  отпуск в сумме 382 тыс.рублей;

       доплата за питание  в размере 20 рублей в  смену в сумме 904 тыс.руб. 

     Среднемесячная  заработная плата с учетом социальных выплат одного работающего в 2003 году составила 8740 рублей (по плану 6080 рублей), что выше на 24% или 1715 рублей, чем в 2002 году. 

       Производительность  труда в расчете на 1-го работника  в 2003 году составила 331585 рублей, что  выше плановой на 27,7%. Имеется рост производительности труда и с предыдущими годами, так по сравнению с 2001 годом рост составил 48%, а с 2002 годом 10%.

       Важным  экономическим показателем работы предприятия является соотношение роста производительности труда и роста средней заработной платы.