Информационные технологии и информационные системы в управлении организацией

       Следует отметить, что теория проектирования КИС исходит из предположения, что  цели, желаемое состояние объекта  автоматизации, а значит - требования к КИС, известны заказчику до начала проекта. Разработчику необходимо сформулировать, зафиксировать и одобрить их у заказчика в ходе системно-аналитического обследования предприятия. [57,5]

       Для эффективной деятельности организации  необходимо проведение комплексной системы автоматизации управления,  например, внедрение системы «Флагман». Она разрабатывалась с начала 1996 г., когда обозначился спрос на комплексные системы управления предприятием. «Флагман» изначально строился с использованием двухуровневой модели клиент-сервер и ориентацией на 32-разрядную среду Windows. Продукт ориентирован на средние и крупные предприятия и может работать с такими серверами баз данных, как SQL Server (Microsoft) или Oracle. «Флагман» построен с использованием модульного принципа. Такой подход удобен для обеспечения требований предприятий к этапности внедрения. В то же время, такой подход дал возможность растянуть разработку системы на несколько лет, с параллельным введением в эксплуатацию модулей по мере их появления.

       Сегодня в составе «Флагмана» используются подсистемы персонал, зарплата, бухгалтерский учет, документооборот, снабжение и склад, сбыт и торговля. В стадии разработки или опытной эксплуатации находятся модули, предназначенные для автоматизации учета на промышленных предприятиях: технико-экономическое планирование, техническая подготовка производства, производство. В окончательном варианте система будет полностью обеспечивать цикл планирования, выпуска и сбыта товаров с учетом не только признанных зарубежных методик, но и отечественных технологий, до сих пор, успешно использующихся на российских предприятиях. [40,30]

       Применение  этой системы позволит отслеживать  денежные потоки организации, как на стадии планирования, так и в процессе реализации принятых управленческих решений.

       Таким образом,  для  дальнейшего развития предприятия необходимо решить следующие стратегические задачи:  переход к управлению финансами на основе анализа  финансово-экономического состояния с учетом постановки стратегических целей деятельности предприятия, адекватных рыночным условиям, и поиска путей их достижения. Предприятию требуется современная система управления финансами, базирующаяся на разработке долгосрочной стратегии-бизнес-плана, относительно всех процессов, происходящих на предприятии. Реструктуризация системы управления должна происходить с выделением из службы бухгалтерии финансового отдела. Это обосновано тем, что  движение  ресурсов предприятия требует квалифицированного подхода во всех их направлениях. Помимо этого использовать потенциал автоматизированных информационных систем как стратегический ресурс бизнеса.  Применение программных продуктов и разработок  в деятельности компании не только ускорит процесс обработки данных, но и позволит вести оперативный учет активов и пассивов организации, быстро реагировать на ситуации, сложившиеся на рынке, а так же наиболее эффективно управлять внешними финансовыми ресурсами.

       На  основе выше сказанного можно сделать  вывод, что  предприятие  имеет  ряд проблемных областей, влияющих как на текущее развитие организации, так и  в стратегическом плане.  На текущий момент данные финансово-экономического анализа дали следующие результаты. Предприятие не  проводит политику маркетинговых исследований, постоянный мониторинг рынка цен  и  состояния предприятий – контрагентов. Следствием этих сбоев выступает увеличение величины дебиторской задолженности, товарно-материальных запасов, а так же неэффективное использование части основных фондов и как итог растущие накладные расходы, снижение ликвидности, платежеспособности, а, следовательно,  ухудшение финансового состояния организации в целом.

       Исходя  из этого, предлагается наиболее тщательно  подходить к выбору предприятий – заказчиков, контрагентов;  предусматривать в условиях контракта все вопросы расчетов; отслеживать уровень  запасов на складах и при необходимости снижать его, реализуя имущество на сторону. Исследовать возможное использование цехов вспомогательного производства  по новым направлениям, например, на изготовление комплектующих и изделий для электромонтажных работ  сторонним организациям по рыночным ценам.  Основным направлением дальнейшего развития предприятия, как в  решении текущих проблем, так и в долгосрочной перспективе, должно стать привлечение  высококвалифицированных специалистов, реструктуризация  системы управления в целом, что позволит наиболее оперативно регулировать имущественное положение организации.

       Помимо  этого представляется необходимым  пересмотреть работу служб управления финансовыми потоками,  так как  реформирование этих отделов происходит на предприятие вследствие каких-либо причин, а не с целью наиболее эффективных преобразований. Можно сказать, что  функции, выполняемые работниками этих отделов, размыты, что усложняет процесс принятия верного оперативного решения, отслеживания и учета информации. В связи с этим представляется необходимым  выделение из службы бухгалтерии финансового отдела, или квалифицированного финансиста. Это обосновано тем, что  движение  ресурсов предприятия требует профессионального подхода во всех их направлениях.

       Необходимо  перевести систему управления предприятием на компьютеризированную основу. В настоящий момент решения принимаются на основе самодельных программ MS Excel, разработанных экономистом предприятия. Это не соответствует требованиям современного производства, усложняет процесс учета движения ресурсов предприятия. Необходимо использовать потенциал автоматизированных информационных систем как стратегический ресурс бизнеса.  Применение программных продуктов и разработок  в деятельности организации не только ускорит процесс обработки данных, но и позволит вести оперативный учет активов и пассивов организации, быстро реагировать на ситуации, сложившиеся на рынке, а так же наиболее эффективно управлять внешними финансовыми ресурсами. Например, общество может применить   автоматизированную информационную систему «Флагман», которая предлагает широкий спектр программных продуктов во всех областях управления. Это позволит не только более детально подходить к качеству принимаемых управленческих решений, но и  минимизирует  возникновение рисковых ситуаций и текущих  проблем предприятия.

       3.3. Кредитование под дебиторскую задолженность для расширения производства.

       Для решения описанных выше проблем, а именно: недостаток оборотных средств, неполное использование мощностей предприятия,- предлагается кредитоваться под дебиторскую задолженность.

       Цель  – увеличение производства работ  в 1,5 раза.

       Средняя себистоимость выполненных работ  за последние 3 года равна 62543 т.р.

         Необходимый дополнительный объём  производства составит 31 271,50 т.р.

       Дополнительная  прибыль, рассчитанная по среднему за 3 года коэффициенту рентабельности, составит 5546,67 т.р.

       (См. Приложение №12)

       Таким образом нам необходим кредит в 31271.5 т.р. Но брать мы его будем  поквартально, то есть частями по 7817.875 т.р. 4 раза. Процент по кредиту за квартал из расчёта 20% годовых составит 390.89375 т.р. А общий годовой процент будет равен 1563.575 т.р. Таким образом, чистая прибыль после выплаты кредита и процентов составит 3 983.09 т.р.

       Из  полученного кредита часть средств  необходимо потратить на проведение рекламной компании. Как уже было сказано выше предприятие обладает вспомогательными цехами, в которых может производиться электромонтажные изделия. Сейчас мощности этих подразделений используются незначительно. Поэтому одной из целей рекламной компании должно стать продвижение продукции предприятия на рынке электромонтажных изделий. Сейчас организация занимается производством работ на крупных промышленных объектах. Имеет смысл расширить целевой сегмент рынка, начав производить работы на «средних» строительных объектах, таких как: жилищное строительство, строительство торговых комплексов и т.п. Нам кажется, что, имея огромный опыт и хорошую деловую репутацию, предприятия в состоянии составить конкуренцию мелким и средним фирмам электромонтажного профиля.

3.3.Статистический подход к оценке.

       Наиболее  часто используемыми формальными оценочными методами являются те, которые базируются на статистических данных и подвергают их анализу. Статистический подход объективнее, чем заполнение, например, опросника. Полученные статистические данные сравниваются с прошлыми данными по этому же подразделению или с каким-либо еще объектом сравнения. Важным аспектом такой оценки является профессиональная интерпретация полученных данных и выявление причин полученных (установленных) взаимосвязей.

В систему  оценки могут включаться следующие  показатели:

1). Средние издержки на «новичка» 

                                                                Затраты на отбор

Средние издержки на «новичка» = ----------------------------

                                                           Количество отобранных

2). Абсентеизм 

                             Количество невыходов на работу (пропущенных дней)

Абсентеизм =    ------------------------------------------------------------------------

                                Количество действительных рабочих дней 

3).Средние затраты  на здоровье

                                                          Общая стоимость выплат по здоровью

Средние затраты  на здоровье =-----------------------------------------------------

                                                                     Общее число работников  

4). Стоимость обучения (одного часа)

                                                                 Общая стоимость обучения

Стоимость обучения (одного часа) =.---------------------------------------

                                                                Количество обучавшихся х

                                                               количество часов обучения 

3.3.1 Оценка деятельности службы персонала на основании результатов обследования (обзор мнений).

     Мнение  персонала относительно результативности сферы управления человеческими  ресурсами формируется на основании  обработки результатов заполненных работниками анкет. Обследование может быть сплошным и выборочным. Субъектами оценки - сторонние эксперты, приглашаемые из соответствующих служб и сохраняющие конфиденциальность информации или профильные специалисты (например, социологи) предприятия.

      Обследование  проводилось  в виде компьютерного опроса, а также в виде анкет, присылаемых работнику в конверте или через Интернет. Анкета составлена на основании структурированной информации, приведенной в таблице.

Таблица 3, Информация для разработки анкеты

      В сопроводительной записке, которая  является частью (преамбулой), анкеты, приводятся цель опроса (например, улучшение  условий труда), гарантии соблюдения анонимности и безопасности ответов для респондента.

3.3.2. Определение прямых и косвенных показателей результативности деятельности службы персонала.

1.2.1  Собственно экономическая эффективность:

а)  показатели эффективности (отношение стоимости рабочей силы к получаемому результату);

б) стоимость оцениваемой программы на одного работника.

1.2.2 Показатели степени соответствия.

1.2.3 Степень удовлетворенности работников:

      а) удовлетворенность работников деятельностью службы (обучением, профессиональным и должностным продвижением, системой вознаграждения и мотивации и т.д.);

      б) удовлетворенность работника своей работой.

1.2.4 Косвенные показатели эффективности работы службы персонала:

      а) текучесть кадров;