Таким образом, система управления персоналом в налоговой службе не оптимальна и требует совершенствования. Ряд принципов формирования эффективной системы управления персоналом не выполняется. В частности, не выполняются принципы первичности функций управления персоналом, оптимальности соотношения различных функций при управлении персоналом, оптимальности соотношения управленческих ориентаций, прогрессивности, перспективности развития системы управления персоналом и ее оптимальности. В УМНС она также неавтономна, не имеет собственной структуры, а значит, неустойчива.

       В данной системе упускается очень важный элемент, обеспечивающий эффективность действия системы управления персоналом - это так называемый «человеческий фактор». Руководство налогового органа использует «технический» подход к возможностям развития организации, и, соответственно, к совершенствованию персонала.

       Результат обеспечивается за счет строго соответствия персонала техническим (функциональным) характеристикам (уровню квалификации, возрасту, стажу, образованию); и применения контроля на всех этапах системы управления персоналом.

2.3. Направления совершенствования  управления персоналом  в организации госслужбы

       Управление  в системе госслужбы России имеет  целый ряд определенных преимуществ  по сравнению с менеджментом в  частных организациях. Это - централизация управления государственной службой в рамках единой государственной политики: собственная система подготовки и переподготовки кадров; четкое правовое оформление служебного статуса и служебных отношений в государственных органах: сложившиеся стандарты и технологии служебной деятельности.

       Программа реформирования предлагает систему  последовательных мероприятий направленных на:

       - совершенствование законодательной  и нормативно-правовой базы по  вопросам реформирования государственной  службы;

       - внедрение новых методов и современных технологий управления, проведение экспериментов и осуществление пилотных проектов по применению новых подходов к организации федеральной государственной службы и обеспечению деятельности федеральных государственных служащих (включая новые методы оценки и стимулирования деятельности госслужащих);

       - создание и использование системы  профессионального развития, совершенствование  подготовки, переподготовки и повышения  квалификации государственных служащих;

       - создание материально-технических условий для эффективного функционирования федеральной государственной службы;

       - формирование системы управления  государственной службой.

       Схема проведения реорганизации может  быть следующей²⁵:

       - разработка и регламентация новых управленческих технологий (аттестация государственных служащих, мотивация, работа с резервом, прием, учет и другие):

       - апробация, проверка, оценка этих технологий, их адаптация к российским условиям:

       - утверждение, легитимизация технологий:

       - подготовка и обеспечение госслужащих ресурсами, необходимыми для освоения и реализации новых технологий. К сожалению, это часто недооцениваемый этап по причине непоколебимой веры многих государственных руководителей в магическую силу приказа, волевой установки, часто не имеющих соответствующего (материально-финансового, информационного, организационного, правового, кадрового и т.д.) обеспечения:

       - методичное и последовательное внедрение новых технологий.

       Для организации системы современного менеджмента в государственных  органах следует:

       - повысить статус и роль органов управления госслужбой:

       - наладить организационно-методическое взаимодействие. (например, через систему заказов) со специалистами и учеными для разработки новых технологий:

       - активизировать творческий потенциал персонала, например, путем изменения критериев аттестационной оценки кадров:

       - разработать систему интенсивной и разнообразной по формам подготовки руководителей и специалистов, занимающихся вопросами управления государственными органами:

       - активно и широко использовать положительный опыт управления в коммерческих и общественных организациях, а именно:

       - адаптировать их системы управления и технологии к условиям госслужбы:

       - привлекать специалистов и руководителей негосударственных организаций, имеющих современный опыт управления;

       - налаживать взаимодействие с агентствами, работающими в сфере управленческого консалтинга:

       - создать систему поиска и распространения положительного зарубежного опыта с учетом специфики и уровня российской управленческой культуры.

       Становление новых управленческих отношений в системе госслужбы России должно осуществляться на фоне комплексного развития этого института, предполагающего выделение следующих направлений.

       Пока не реорганизована кадровая политика госслужбы, не налажена достаточная методическая помощь отделам кадров (в будущем, надеемся, Службе управления персоналом), со стороны Управления делами Президента, правительства и Министерства труда, - очень большое значение для кадровой работы имеет то, какие люди управляют каждым конкретным подразделением в организациях госслужбы²⁶.

       Не  меньшее количество проблем связано  с переподготовкой кадров, несмотря на то, что на это выделяются государственные  средства и созданы специализированные учебные заведения (ведущее из которых  Российская Академия Государственной службы при Президенте РФ).

       Сама  система повышения квалификации госслужащих оставляет желать лучшего. Программы порой не учитывают  специфики выполняемой слушателями  работы.

       Так же обучение, в основном, построено  по «вековому» лекционному принципу, когда студентам «начитывают» определенный объем информации, который создает у них необходимые представления и знания, при этом, не затрагивая практические навыки, формирование которых является приоритетным при повышении квалификации сотрудников уже имеющих знания и профессиональный опыт.

       Для этих целей наиболее эффективным  и необходимым является такая  форма обучения, как тренинг. Именно такой вид совершенствования  квалификации применяется в коммерческих компаниях, где тренинги вошли в  повседневную практику обучения сотрудников.

       Принципы  кадровой политики органов государственной  власти, в рамках рассмотрения вопроса  о стратегическом планировании, призваны определить стратегические ориентиры  формирования кадрового потенциала, понимание самого термина и конкретные принципы его развития.

       Опираясь  на миссию работы с персоналом и  сформулированные цели и принципы кадровой политики, стратегическое планирование кадрового потенциала должно базироваться на программировании процесса развития персонала, повышении его компетентности с целью создания профессионального корпуса государственных служащих, способных обеспечить эффективное государственное управление, а также поддержать развитие демократического процесса и развития страны в целом.

       Такие результаты, по мнению Е.В. Терентьевой, не могут быть достигнуты без создания эффективной системы планирования потребности в персонале, технологии планирования служебной карьеры и программ оценки труда. Однако в настоящее время разработка технологий стратегического планирования сдерживается отсутствием разработанных стратегий развития системы управления в целом, что не дает возможность проводить даже оперативного планирования и приводит к работе на уровне тактического реагирования на постоянно изменяющиеся потребности организационных структур²⁷.

       Формирование  системы привлечения персонала. Сложившаяся в настоящее время система привлечения персонала в органы власти и управления отвечает нормам и традициям, характерным для закрытой кадровой политики и бюрократической организационной культуры. Необходимо создать такую систему привлечения персонала, которая давала бы возможность решить некоторые из тех задач, которые были сформулированы выше, а именно:

       -   повысить открытость государственной службы для населения;

       - сформировать у населения активную позицию по отношению к процессам, происходящим в государственной аппарата и чувство причастности к процессам государственного управления;

       - повышение прозрачность требований к кандидатам на работу в госаппарате.

       Адаптация вновь принятых на службу служащих. Процесс адаптации - процедура включения новых сотрудников в организацию, ознакомление новичка с требованиями деятельности, организационной культурой, правилами и способам поведения в коллективе. Служба в госаппарате и органах муниципального управления специфична и процесс приспособления к ней у каждого вновь принимаемого сотрудника связан с преодолением разного рода трудностей. Для подавляющего числа граждан переход на службу связан с изменением специфики и условий труда. Необходимо оптимизировать процесс интеграции нового сотрудника в организацию с минимальной потерей времени и быстрым выходом на уровень эффективного функционирования.

       В процессе адаптации сотрудник должен овладеть как содержанием деятельности, так и познакомиться с особенностями коллектива, особенностями корпоративной культуры, т.е. пройти социально-психологическую адаптацию - включение в коллектив. Показателями эффективности адаптации сотрудника могут явиться показатели эффективности труда, оценка уровня текучести кадров среди новых сотрудников, количество должностных продвижений в течение первых лет работы, а также количество и причины возникающих в организации конфликтов.

       Оценка  труда и аттестация персонала. Для оптимизации аттестационных процедур необходимо соблюдать ряд требований:

       - используемые критерии должны быть понятны каждому участнику оценки,

       -   информация, используемая для оценки, должна быть доступна,

       - результаты оценки должны быть тесно связаны с кадровыми мероприятиями: системой оценки труда, разработкой программ обучения, формирования резерва, продвижения персонала,

       - система оценки должна соответствовать организационной культуры.

       И.Н. Сурманидзе предлагает проводить оценку деятельности на основе трех блоков критериев²⁸. Первый блок содержит критерии, позволяющие оценить степень соответствия аттестуемого квалификационным требованиям (стаж работы, образование, ученая степень, повышение квалификации и др.). Данные критерии содержатся в аттестационном листе для государственных служащих.

       Второй  блок должен содержать критерии, оценивающие профессиональную деятельность государственного служащего (участие в проектах, выполнение заданий и др.).

       Третий  блок должен быть направлен на оценку личностных качеств служащего, которая  в действующей системе оценки отсутствует. В качестве личностных характеристик для оценки можно предложить следующие:

       1) способности принимать решения  и претворять их в жизнь;

       2) методические способности - способность к рациональному планированию и организации выполняемой работы;

       3) мыслительные и оценочные способности - способность анализировать проблемы и делать выводы;

       4) адаптируемость и умение вести  переговоры - способность приспосабливаться к новой/нестандартной ситуации, к партнеру по переговорам;

       5) готовность государственного служащего  к выполнению задач, не входящих в его компетенцию, для решения которых у служащего достаточно знаний и навыков и др.

       Каждый  пункт характеристики может оцениваться  по пятибалльной шкале, которая дает возможность сделать следующие  выводы:

       1) блестящие данные, служащий имеет глубокие специальные познания, отличную производительность;