Торговые сети

В те годы стоимость  открытия универсама в России и на Украине оценивалась примерно одинаково – от 750 тыс. до 1,5 млн долларов. Рынок Украины находился в начале бурного роста, доходы населения росли на 15% в год. В 2004 году объем украинского розничного товарооборота равнялся 10,6 млрд долларов, российского – 172 млрд. Местная розница еще не стала серьезной силой. Финансовые показатели крупнейших местных ритейлеров и российских первопроходцев отличались в разы. Оборот Fozzy Group (сеть супермаркетов «Сiльпо» и «Днепрянка», дискаунтер «Фора», магазин cash & carry Fozzy) составлял около 290 млн долларов, сети «Фуршет» – 240 млн, «Квиза-Трейд» (сеть гипермаркетов «Велика Кашеня») – 134 млн, сети дискаунтеров АТБ – 160 млн долларов. На Украине уже работало подразделение Metro Cash & Carry Ukraine с оборотом около 150 млн долларов.

За несколько лет рынок стремительно вырос. К 2006 году объем розничной торговли Украины достиг 18,2 млрд долларов. Местная сеть Fozzy Group увеличила оборот на 140%: с 700 млн долларов в 2005 году до 1,2 млрд в 2006 году. «Велика Кашеня» преодолела планку 1 млрд долларов в 2007 году.

К сожалению, российские сети не могут похвастаться столь впечатляющей динамикой. Ни одна из них не смогла воспользоваться  своим опытом и ресурсами для  захвата лидерства на рынке. Так, франчайзер «Пятерочки» смог открыть  на Украине к концу 2006 года лишь 16 магазинов. «Перекресток» не только не переименовал купленную им сеть SPAR, но и вынужден был закрыть один из магазинов. «Патэрсон»в декабре 2006 года открыл лишь третий магазин.

При этом западные продовольственные ритейлеры тоже активно осваивают рынки наших соседей. Например, турецкая компания Migros с 1999 года строит магазины «Рамстор» в Казахстане, в 2005 году было 5 магазинов с годовым оборотом 103,8 млн долларов (для сравнения: 56 магазинов «Рамстор» в России заработали в том же году 482 млн долларов). Сеть «Пятерочка», которую развивает местный казахский франчайзер «Дала-Инвест», не может похвастаться такой эффективностью. В среднем каждый из 30 открытых магазинов приносит около 1 млн долларов в год, что в 4–4,5 раза меньше показателей российских «Пятерочек». Эксперты называют одной из главных причин неудач российских сетей на зарубежных рынках отсутствие жесткой стандартизации и отработанного формата торговли.

Лучше обстоят  дела у крупнейших непродовольственных  ритейлеров: «Эльдорадо», «Евросеть», «Спортмастер», «Интерспорт». Уже представлены на рынке наших соседей одежные марки Sela, Baltman, Axara и другие, а также лидеры российского рынка по фастфудам и ресторанам «Росинтер» и «Кофе Хауз».

Выход на рынок  сопредельных государств упрощается, если кроме отлаженных торговых технологий есть возможность предложить партнеру реальное товарное наполнение. Так, сеть магазинов Sela является только частью вертикально-интегрированного холдинга, поэтому, предлагая своим партнерам франшизу, она обеспечивает каждый сезон наполнение магазинов новыми коллекциями одежды. С такой поддержкой компания легко завоевала себе место в СНГ и в 2006 году пошла в Восточную Европу, на очереди – Западная Европа и Китай.

Франчайзинг по-русски

По мере ускорения развития бизнеса для поддержания больших темпов роста необходимо жестко отлаживать технологию «размножения» своего бизнеса. Одно дело, когда компания открывает один магазин в год, а совсем иное – несколько в месяц. Самое важное в таком случае подробно и четко прописать бизнес-процессы, технологию работы, требования к персоналу, оборудованию магазинов и т.п. После этого территориальная экспансия проходит почти автоматически, лишь бы хватало ресурсов. Эти же сформированные стандарты могут стать основой для развития франчайзинга.

Настоящий бум  франчайзинга среди российских ритейлеров наблюдался в 2003–2004 годах. К этому  времени большинство сетей успело формализовать свои бизнес-процессы, закрепиться в своем регионе  и приготовиться к региональной экспансии, где франчайзинг был использован для наращивания числа торговых точек.

К 2005 году в  регионах стали формироваться сильные  игроки, использовавшие имя, технологии, а зачастую и поставки крупного федерального ритейлера. Например, компания «Тамерлан» (107 магазинов в Волгоградской области), являющаяся франчайзи «Пятерочки», вошла в Топ-50, составляемый «Ведомостями», с оборотом 120 млн долларов. Она продемонстрировала самый высокий из всех ритейлеров рост оборота за год – 262% (по данным самой компании). Однако в 2005 году сети сделали для себя неприятное открытие: интерес к федеральным брендам со стороны региональных сетей резко пошел на спад. «Пятерочка» не продала ни одной новой франшизы, не оправдались ожидания и у других ритейлеров.

Начались  проблемы и с уже действующими франчайзи. В 2005 году в неприятную историю попала «Пятерочка» в Перми. Летом 2003 года франшизу федеральной сети дискаунтеров купила местная компания «Русторг». Пользуясь раскрученным брендом, «Русторг» получил огромные скидки у поставщиков и долгое время закупал товар в кредит, не расплачиваясь по ранее сделанным долгам. Терпение поставщиков в итоге лопнуло. «Пятерочке» пришлось искать нового франчайзи в регионе, чтобы сохранить свое присутствие на местном рынке. Несмотря на неудачи, франчайзинговый проект «Пятерочки» остается самым успешным: ей удалось закрепиться в 12 регионах России, а также в Казахстане и на Украине. При этом франшизу «Пятерочки» покупали преимущественно крупные региональные банки или промышленные холдинги, которые хотели заняться розничной торговлей. За ноу-хау в этой новой для них сфере они готовы были заплатить «Пятерочке» 750 тыс. долларов стартового взноса.

К 2005 году региональные предприниматели все неохотнее  покупали франшизы у столичных компаний, поскольку разочаровались в продукте. Ведь дополнительных продаж московский бренд не приносит, а технологии у всех примерно одинаковые. Независимых торговцев в первую очередь интересует подключение к закупочной системе крупной сети. Но для этого компании, развивающей франчайзинг, необходимо вложиться в развитие распределительных центров, способных обеспечивать магазины в радиусе 300–400 км, и только потом продавать в этих регионах франшизы.

Еще одна беда, подстерегающая франчайзеров, – незащищенность их прав российским законодательством. Стандартный риск, сопровождающий классический франчайзинг, – простая смена вывески. Бывший франчайзи, получивший технологию, рецептуру, оборудование, по окончании договора меняет торговую марку, некоторые признаки фирменного стиля и дальше работает самостоятельно, но уже без уплаты роялти.

Особенно  это характерно для предприятий  общепита. Больше всего от этого  пострадала компания «Крошка-Картошка», которая сама заимствовала идею запеченной картофелины с начинками у  турецких торговцев и не позаботилась о патентной защите при продаже франчайзингового пакета. Одна екатеринбургская компания, подписав франшизный договор, получив необходимую технологию и инструкции, обучила своих сотрудников и открыла в родном городе кафе с абсолютно иной вывеской. Увидев, что такое поведение осталось безнаказанным, нижегородская фирма «Фуд-Корт», проработав по франшизному договору весь 2003 год, отказалась его пролонгировать и продолжила свой бизнес уже без франчайзера. В Санкт-Петербурге бывший франчайзи «Нева-Сэт» трансформировал вывеску в «Чудо-Картошку», сохранив удачные находки франчайзера: стилистику, цветовую гамму, оформление витрин.

Из успешных примеров развития франчайзинговой  сети можно назвать компанию Sela, которая за счет продажи франшиз  к 2004 году прекратила нефирменную торговлю по всей России. Но добилась она этого за счет кропотливой работы с оптовиками и полного товарного наполнения.

Опыт крупнейших сетей показывает, что регионы  нельзя осваивать по остаточному  принципу или полагаясь только на франчайзинговые проекты. Нужно иметь ясную региональную программу развития.

Проблемы с властью

С тех пор, как розничная торговля стала  самостоятельной отраслью экономики, вносящей существенный вклад в ВВП, не утихают попытки сделать из нее «дойную корову» в интересах как общества в целом, так и отдельных его представителей. Если на заре становления рынка эти задачи решали в основном организованные преступные группировки, то теперь – силовые структуры государства.

Начало 2006 года ознаменовалось катастрофой на алкогольном рынке. Были остановлены крупнейшие производители («Кристалл», «Топаз»). Отделы алкоголя в розничных магазинах пустовали, ритейлеры терпели убытки. Под удар попали также элитные дорогие вина. Некоторые рестораны, годами собиравшие винные коллекции, в одночасье были лишены возможности ими торговать. В результате ущерб, нанесенный производителям алкогольной продукции, по оценке Счетной палаты, за первую половину 2006 года составил 6 млрд рублей, а бюджет недополучил 14,7 млрд рублей.

Что же произошло? 13 июля 2005 года был принят Закон «О госрегулировании производства и оборота этилового спирта, алкогольной и спиртосодержащей продукции» № 102, в соответствии с которым вводились новые акцизные марки и регистрация каждой единицы продукции в Единой государственной автоматизированной информационной системе (ЕГАИС) учета производства и оборота алкогольной продукции. Отвечало за это Министерство по налогам и сборам. Его чиновники выбрали без конкурса (но за большие деньги!) компанию, взявшуюся разрабатывать программное обеспечение. ЕГАИС должна была заработать к началу 2006 года, но не заработала должным образом и к концу 2008 года. По отзывам участников рынка, сложности с программным обеспечением продолжаются, реального учета оборота алкоголя как не было, так и нет.

Другой серьезной  проблемой последних лет стало  так называемое товарное рейдерство со стороны милиции. В августе 2005 года, проводя операцию по ликвидации «серых» каналов импорта, МВД  арестовало более 350 тонн мобильных  телефонов, предназначенных для  продажи в крупнейших розничных сетях. Результатом акции силовиков стал переход федеральных ритейлеров на прямой импорт и «обеление» рынка до 70%. Благодаря этому 2006 год обошелся без серьезных акций со стороны силовых ведомств. Единственным исключением стала компания «Евросеть», лишившаяся партии телефонов Motorola на 20 млн долларов.

В большинстве  случаев схема изъятия товара у оптовых компаний под предлогом  контрабанды работает по всей стране без особой огласки. Известно, что  в результате «переговоров» милиционерам отдается 30–70% стоимости арестованного товара. О масштабах явления говорит такая цифра. По данным Ассоциации предприятий компьютерных и информационных технологий (АПКИТ), лишь в Северо-Западном административном округе Москвы за 2006–2007 годы и только у компаний, торгующих компьютерами и комплектующими к ним, незаконно конфисковали товар на сумму около 60 млн долларов.

По сложившейся  практике даже обращение в суд  не приводит к возмещению ограбленным  предпринимателям их убытков. Благодаря  отработанным схемам взаимодействия прокуратуры, МВД и Российского фонда федерального имущества обеспечивается сбыт арестованной продукции по заниженным ценам под предлогом ее устаревания, дороговизны хранения и т.п. И даже если суды всех инстанций через несколько лет докажут неправомерность действия карательных органов, возвращать пострадавшему предпринимателю будет нечего. Существующее законодательство позволяет любому чиновнику или сотруднику «при исполнении» избежать ответственности даже за доказанный факт противоправных действий.

Другой важной вехой станет разрабатываемый с  конца 2006 года законопроект о розничной  торговле, от которого ждут, что он разрешит конфликты между торговыми сетями и поставщиками, а также защитит  малый бизнес, особенно сельхозпроизводителей. Впрочем, события конца 2008 – начала 2009 года показали, что как только компаниям, занимающимся розничной торговлей, понадобились государственные деньги для поддержки в период кризиса, они смогли обеспечить недискриминационный доступ сельхозпроизводителей и без всяких законов. Остальным же фирмам, выпускающим продукты питания, по-видимому, предстоит сражаться с отделами закупок сетевой розницы и дальше, ведь независимо от принятия закона «входные билеты» не исчезнут.

Форматы современной розницы

Традиционно выделяют основные форматы розничной торговли: дискаунтеры, супермаркеты, гипермаркеты, универмаги, магазины «у дома», cash & carry. Все они упоминались,когда мы рассматривали историю развития розничной торговли. Но быстрое развитие розничного рынка требует адекватной реакции от торгующих организаций. И им приходится подстраиваться под спрос постоянно, экспериментируя с форматом.

Пожалуй, кроме  «Дикси», ни одна розничная сеть не придерживалась на нашем рынке формата  дискаунтера в том смысле, который  в него был заложен при его создании в Германии, – узкий ассортимент тщательно отобранных товаров с быстрой оборачиваемостью. Например, «Пятерочка» отошла даже от принципа «мягкого дискаунтера» и стремится стать универсамом «у дома». Для этого она ввела свежие фрукты и овощи, расширила ассортимент до 3500 позиций.

В западных странах  компании редко совмещают торговлю в различных форматах. Например, группа Metro AG для управления разными  форматами создала отдельные  компании, которые самостоятельно определяют стратегию развития и ведут оперативную деятельность. В формате cash & carry работает Metro Cash & Carry, гипермаркеты для населения развивает Real, а Media Markt строит гипермаркеты электроники.

Российские  компании зачастую смешивают под  одним управлением разные форматы. Например, «Седьмой континент» развивает одновременно супермаркеты и гипермаркеты. При этом формат гипермаркетов используется в основном для выхода в регионы. Но и для своих супермаркетов фирма создала группу брендов, каждый из которых обладает своими особенностями по ассортименту, площади торгового зала и ориентирован на разные группы потребителей: «Седьмой континент – Гастрономия», «Седьмой континент – Пять звезд», «Седьмой континент – Универсам», «Седьмой континент – Рядом с домом».