Торговые сети

Активный  поход сетей в регионы поставил перед ними много проблем: налаживание отношений с местными властями, поиск пятен под застройку и местных поставщиков скоропортящихся продуктов. Объединение магазинов в сеть позволяет экономить при закупке и распределении. Но если при закупке можно просто суммировать объемы новых магазинов, то логистика успешно выстраивается только при достижении в регионе критической массы.

Легче всего  идти в регионы компаниям с  магазинами стандарта cash & carry и дискаунтер. У них складом является сам  торговый зал и меньше проблем  с поставками. У гипермаркетов их меньше благодаря масштабам закупки. А супермаркеты и магазины «у дома» обычно нуждаются в распределительном центре, который становится рентабельным после появления в регионе не менее пяти торговых точек.

В начале региональной экспансии для обслуживания региональных магазинов использовались распределительные центры в Москве. Так, 60–65% всего ассортимента магазинов «Перекресток» в Поволжье доставляет московский логистический центр, остальное – местные поставщики. В дальнейшем возможны два варианта: строительство собственного регионального центра или передача логистики на аутсорсинг. Бурное развитие сетевой торговли подстегнуло активные инвестиции в развитие логистических центров в ключевых городах: Санкт-Петербурге, Самаре, Челябинске, Новосибирске.

Следует отметить, что региональные продуктовые сети развиваются быстрее, чем это  когда-то происходило в Москве и  Санкт-Петербурге. Причин тому много: более  совершенные бизнес-модели компаний, доступ к более дешевым и длительным кредитам, опыт развития федеральных компаний. Все это приводит к тому, что прирост оборота сетевой торговли в регионах выше, чем в столичных городах, причем рост обеспечивают локальные и региональные компании.

По развитию форматов торговли большинство локальных  компаний уступает федеральным. Формат торговли региональной сети зачастую представляет собой нечто среднее между несколькими классическими форматами и напоминает уже забытые в столичных городах мини-маркеты 1990-х годов. Управленческие структуры региональных компаний малоэффективны, и им не хватает четкости. Кроме того, большинство средних по обороту региональных сетевых компаний имеет непрозрачный бизнес. Все это тормозит их развитие, однако следует помнить, что федеральные компании прошли аналогичный путь, сделав бизнес прозрачным только тогда, когда потребовалось внешнее финансирование. В перспективе региональные компании будут либо укрупнять бизнес, либо продавать его федеральным или более крупным местным игрокам, которые сами станут претендовать на федеральный статус.

Перспективы сетевой торговли в секторе M&A

К увеличению сделок M&A (слияния и поглощения – Mergers & Acquisitions) сетевую торговлю подтолкнули региональная экспансия  и выход компаний на фондовый рынок. В 2004 году в России сделки по слияниям/поглощениям оценивались примерно в 22,8 млрд долларов. Доля торговли в денежном объеме сделок M&A составляла лишь 1,6% (355,7 млн долларов). Для сравнения: объем сделок в пищевом секторе равнялся 818,5 млн долларов, в нефтегазовом – 14 млрд. В 2006 году доля торговли в объеме сделок M&A увеличилась до 6% в денежном выражении (2,7 млрд долларов) и до 11% – в количественном (39 сделок). В 2007 году – соответственно 3,7% (4,7 млрд долларов) и 8,5% (41 сделка).

В продуктовом  сегменте в 2004–2005 годах активно  осуществлялась региональная экспансия столичных ритейлеров. Холдинг «Марта» купил сразу четыре сети – «Продмак», «Райден», «Апельсин» и «Лиа-Лев» (сделка была оформлена как альянс). Но уже весной 2006 года холдинг продал 11 из 15 своих магазинов партнеру – немецкой компании REWE Group. Компания «Седьмой континент» приобрела калининградскую сеть «Алтын», перекупила права аренды всех магазинов у московской сети «Самохвал» и активно скупает площади московских магазинов «Петровский». Не остался в стороне и «Перекресток», купивший ярославскую сеть «365» и киевского франчайзи SPAR.

Настоящиестрасти  разыгрались между дискаунтерами. В конце 2005 года питерская «Пятерочка»  купила бизнес компании «Сеть розничной  торговли», бывшего франчайзи «Копейки»  в Московском регионе. К апрелю 2006 года крупную сделку по М&А провел торговый дом «Копейка»: в результате покупки 100%-ной доли торговой фирмы «Самара-Продукт» этот ТД стал управлять всего 215 магазинами. Кроме того, еще в конце 2005 года «Копейка» выкупила у компании Millhouse Capital (управляет непрофильными активами «Сибнефти») частьмагазинов (48) и распределительный центр, принадлежавший нижегородской сети «Эконта». Оставшиеся розничные активы «Сибнефти» еще раньше поделили между собой дискаунтеры «Магнит» (купил 20 магазинов сети «Эконта») и «Дикси» (купил более 20 магазинов сети «Гастроном-эконом»).

В апреле 2006 года произошло крупнейшее на российском розничном рынке объединение  «Пятерочки» и «Перекрестка». Объединенная компания получила новое название – X5 Retail Group, 54% ее акций приобрела «Альфа-групп» – основной владелец «Перекрестка». В результате слияния образовалась мультиформатная сеть, со стартовым суммарным оборотом за 2005 год 2,4 млрд долларов. В дальнейшем сеть расширилась за счет поглощения гипермаркетов «Карусель». В 2006 году X5 Retail Group вошла в Top-250 крупнейших ритейлеров планеты.

Изначально  акционеры объяснили причину  слияния ожидаемым синергическим  эффектом за следующий год в размере 85 млн долларов, что составляет 3,6% суммарной выручки объединившихся компаний за 2005 год. Однако, как показывает мировой опыт, на возросшем масштабе бизнеса можно сэкономить лишь около 1% суммарного оборота в год, предшествующий слиянию. Достичь экономии компания X5 планировала за счет объединения закупок на базе логистических центров «Пятерочки», емкостей которых хватало даже для втрое более широкого ассортимента супермаркетов «Перекресток» и гипермаркетов «Карусель. Наличие трех разных форматов позволяло эффективнее использовать возможности помещений в регионах, выбирая более подходящий.

Главная задача акционеров – повысить капитализацию  единой компании. Кроме того, владельцы  «Перекрестка» получили крупного публичного ритейлера без размещения своих  акций на бирже (IPO). Одно это сэкономило акционерам немало средств. После слияния глава объединенной компании Лев Хасис заявил о планах сетей через 10 лет получить до 15% рынка – минимум столько лидер рынка обычно получает в западных странах. То есть если все пойдет по плану, то при прогнозируемом размере рынка в 300 млрд долларов объединенная компания должна будет в 2015 году получить выручку до 45 млрд долларов – примерно в 2 раза больше, чем сейчас приходится на все российские продуктовые сети. Ежегодный рост X5 при таком раскладе должен составлять около 35%.

В отличие  от сделки по слиянию «Пятерочки» и «Перекрестка» для проведения большинства сделок M&А компании использовали заемные средства – кредитные ресурсы и сделки IPO. В 2004 году «Седьмой континент» первым из российских розничных компаний вышел на IPO, в 2005 году за ним последовали «Пятерочка» и «Аптека 36.6». Бурному росту первичных размещений, который прогнозировали на 2008 год, помешал мировой финансовый кризис.

Оптимизация логистики и работа с поставщиками

Развитие  сетевой розничной торговли создало  немало проблем для производителей и оптовых компаний. От обычной розницы она отличается большей рентабельностью и более широким ассортиментом при зачастую более низких ценах. Чтобы держать цены на таком уровне, отечественные сети активно изучали опыт иностранных коллег.

Любой иностранный  ритейлер при ведении переговоров  с поставщиками может получить скидки от транснациональных производителей с учетом общемирового оборота. Но и  местные компании, нарастившие свои обороты, тоже в состоянии получать закупочные цены на уровне западных сетей. Так, компания «Эльдорадо» подписала опционное соглашения с Dixons, что позволило обоим операторам выиграть в закупочной политике. Dixons открыла российской сети путь к более низким ценам на технику премиум-класса, а «Эльдорадо» помогает британцам оптимизировать затраты в экономичном ценовом сегменте.

Повышая собственную  эффективность, розничные магазины унифицируют требования к поставщикам, перекладывая на них часть собственной  работы. Например, в договоры с поставщиками включаются подробные требования по упаковке, маркировке, своевременной доставке товаров. Также производители обязуются нести часть издержек на промоушен, рекламные расходы. Соблюдение всех требований розничных сетей требует от производителей серьезной перестройки работы и управления себестоимостью. Окупаются усилия за счет более массовых закупок и почти гарантированного сбыта.

Один из основных параметров эффективности ритейлера  – получение отдачи с каждого  квадратного метра торговой площади. Для этого полки магазинов  должны быть заполнены максимально ходовым товаром. Производители же постоянно стремятся вводить новые бренды и товарные позиции. Борьба за место на полках выливается в установление специальных платежей в виде единовременных бонусов или накопления различных дополнительных скидок. Подобные дополнительные расходы становятся серьезным барьером для мелкого и среднего бизнеса.

Розничные торговцы переходят на прямые контракты с  производителями, что позволяет  снизить закупочные цены на 5–10%. «Копейка» 80% товаров закупает напрямую у производителей, а компания «Виктория» (сети магазинов и супермаркетов «Дешево», «Квартал», «Виктория») – 50%.

Возросшую мощь сетевой торговли демонстрируют  примеры давления на поставщиков. В  ноябре 2005 года компания «Пятерочка», используя преимущества лидера ритейла на рынке северной столицы, обязала своих контрагентов зафиксировать цены до конца года на поставки в питерские магазины. Для поставщиков это был серьезный удар, ведь традиционно перед Новым годом оптовые цены повышались на 7–8%. Ситуацию давления сетевой торговли на производителей неоднократно пытались урегулировать на уровне как законодательства, так и местных органов власти, однако общего подхода пока не выработано.

Концентрацию  дистрибьюторского бизнеса проводят и производители, постепенно сокращая количество представителей и выстраивая собственные сбытовые сети. Например, компания San Interbrew сократила число своих дистрибьюторов по России с 430 в 1990-х годах до 12 к 2002 году. Компания «Бритиш Американ тобакко» оставила лишь два эксклюзивных дистрибьютора, при этом ввела свою систему прямых поставок примерно в 200 городов.

Многие оптовые  компании и дистрибьюторы в результате давления сетей вынуждены переключаться  на производство. Компания «Ледово» начинала с дистрибуции морепродуктов, но вскоре занялась сначала фасовкой, а потом и производством замороженной продукции. Компания «Талосто» начинала с импорта финского мороженого, а теперь тоже производит продукты глубокой заморозки.

Оптовики, наоборот, создают собственные розничные  и мелкооптовые сети. Так, один из лидеров сегодняшнего ритейла – компания «Тандер» (сеть «Магнит») начинала как дистрибьютор бытовой химии и парфюмерии, компания «Лента» – как оптовый поставщик кондитерских товаров, алкоголя, кофе и чая. Компания «Юниленд», один из лидеров на рынке дистрибуции Северо-Запада, создала в 1999 году сеть дискаунтеров «Дикси» и магазины формата сash & сarry «Мегамарт». Сеть центров мобильной электроники «Цифроград» образована в октябре 2003 года холдингом «Северен», специализирующимся на оптовых поставках сотовых телефонов и оказании услуг связи.

Стремясь  еще больше сократить цену закупаемых товаров, розница размещает заказы на их изготовление под собственными торговыми марками (private label). Для  таких товаров появляется возможность снизить затраты на упаковку и исключить маркетинговую составляющую на продвижение и рекламу, что дает дополнительную экономию в цене. Если «Копейка» стремилась довести продажи продуктов под частными марками до 50%, то у европейских дискаунтеров Aldi и Lidi практически весь ассортимент в 2008 году состоял из private label.

Российским  производителям производство продуктов  под частными марками дает меньшую  доходность, но они идут на это, так  как получают гарантированную загрузку производства. Комбинат «Лебедянский» делает сок для «Пятерочки», «Агрос» – макароны, «Настюша» – муку для трех крупных ритейлеров, «Ледово» – креветки для «Ашана».

Последняя возможность  выжить для дистрибьюторских компаний – превратиться в чисто логистические  фирмы, обеспечивая для мелких производителей возможность работы с крупными сетями. В этом случае необходимы строительство современных складских помещений, развитие автопарка, оказание дополнительных услуг – маркировки, сортировки, упаковки, приема заказов.

Экспансия за рубеж

По мере роста российские ритейлеры не только опасались, что их положение может пошатнуться с приходом иностранных сетей, но и сами задумались о возможностях экспансии. Логично, что первыми были выбраны ближайшие соседи – Казахстан, Украина и Белоруссия.

Пионером стала компания «Патэрсон», открывшая супермаркет в Киеве в конце 2004 года. На тот момент руководство сети считало украинский рынок слабым и отстающим от московского на 4–5 лет, поэтому строило планы захватить за ближайшие два года не менее 10% местного рынка. В том же году «Пятерочка» продала за 750 тыс. долларов франшизу харьковской компании «Инвестор», которая пообещала открыть к 2006 году не менее 30 магазинов под российским брендом в Харькове, Киеве и Днепропетровске. «Пятерочка» рассматривала варианты и самостоятельного строительства магазинов, в частности гипермаркетов «Карусель». Весной 2005 года «Перекресток» приобрел киевскую сеть SPAR, состоящую из пяти супермаркетов.