Торговые сети

Для любой  западной компании проект строительства нового магазина – типовая задача. Сложности возникают только на этапе сотрудничества с местными властями. Так, компания Metro Cash & Carry, которая принципиально отказывается давать взятки, подверглась усиленной проверке местных санэпидемстанций или пожарных, не принимавших типовой проект магазина, десятки которых уже работали в других регионах. А торгово-развлекательный центр «Мега-Парнас», построенный ИКЕА в Петербурге, не подключали к местным электрическим сетям якобы из-за нехватки мощностей, в то время как из этого «энергодефицитного» региона мегаватты электроэнергии отправлялись на экспорт.

При этом российским ритейлерам зачастую «везет» гораздо  больше. И если «Ашан» открывал свой первый магазин за пределами Москвы, потому что в столице для него не нашлось места, его отечественный конкурент – первый российский гипермаркет «Мосмарт» (совместный проект «Седьмого континента» и девелоперской компании «Гиперцентр») распахнул свои двери всего в десяти километрах, но на московской земле.

Впрочем, отечественные  торговые сети конкурируют с иностранными ритейлерами не только благодаря  более близким отношениям с местными властями. Они активно учатся у  своих более опытных коллег. Владельцы  «Мосмарта» назначили генеральным  директором и директором магазина двух иностранцев, работавших до этого во французской розничной сети Carrefour. А крупнейшая в стране сеть бытовой техники «Эльдорадо» еще в 2000 году специально открыла в Польше гипермаркет бытовой электроники MaxMedia, чтобы изучить технологию работы в условиях жесткой ценовой конкуренции, в том числе и с Media Markt (входит в группу Metro AG). «Эльдорадо» переняла у Media Markt даже содержание рекламных роликов и фирменный красный цвет. Поэтому немецкая компания, открывая в 2006 году свои магазины в России, вынуждена была сменить цвет в своей символике на темно розовый.

С 2004 года фиксируется  тенденция опережающего роста оборота  иностранных ритейлеров на российском рынке. Но разница в приросте не превышает 10%, благодаря чему их доля в общем обороте сетевой розницы сохраняются на уровне 20%.

По данным консалтинговой компании A.T. Kearney, ежегодно публикующей глобальный индекс развития розничной торговли (GRDI), Россия занимает одно из первых мест среди развивающихся  стран по привлекательности для входа мировых розничных сетей. В 2003–2004 годах наша страна занимала в рейтинге первое место, к 2007 году опустилась до третьего после Индии и Вьетнама.

По данным компании Jones Lang LaSalle, в 2007–2008 годах  Турция и Россия стали ключевыми рынками для расширения деятельности ритейлеров на международном рынке. На турецкий рынок вышло 11,3% всех международных ритейлеров, на российский – 10,6%. Ходит много слухов о возможных покупках иностранцами отечественных сетей. К российской рознице присматриваются Carrefour, WalMart и Aldi.

Затишье перед бурей

Российский  продуктовый рынок вступил в  стадию зрелости, идет активная консолидация за счет поглощения мелких и средних  игроков, темпы роста снизились  по сравнению с 2000–2005 годами. Усиливающаяся конкуренция приводит к активизации сделок по слияниям и поглощениям, причем инициатива исходит и от федеральных,и от региональных игроков. В 2007 году на темпы роста розничной торговли повлиял мировой продовольственный кризис. По распоряжению российского правительства цены были заморожены до мая 2008 года, что негативно сказалось на показателях розничных сетей. Кроме того, повысились закупочные цены на импортные товары, а доля импорта в розничной торговле в целом выросла до 47% (в 2006 году – 46%).

В 2007 году продолжилось активное строительство торговых центров, в результате, с одной стороны, снизился дефицит торговых площадей, с другой – усилилась конкуренция за место якорного арендатора торгового центра. По информации компании Cushman & Wakefield, Россия возглавила рейтинг из 34 стран Европы по количеству квадратных метров качественных торговых площадей, готовящихся к открытию в 2008–2009 годах. Общая площадь строящихся в России новых торговых центров составляет 3,2 млн кв. м, в 2007 году ведено в эксплуатацию 1,8 млн кв. м торговых площадей.

Данные по размеру розничного рынка несколько  противоречивы. Ежегодный прирост  оборота розничной торговли в 2000–2005 годах в долларовом эквиваленте  составлял 25–30%, в 2006–2007 годах – 15–16%. По оценке Росстата, оборот розничной торговли в 2006 году составлял 8,7 трлн рублей, в 2007 году – 10,7 трлн. Однако эксперты считают, что эти показатели в 1,2–1,5 раза ниже реального товарооборота, так как по-прежнему высока доля «серых» расчетов в нашей экономике. Кстати, огромная неучтенная масса наличных долларов на руках у населения привела к тому, что эксперты не могут с уверенностью прогнозировать динамику потребительской активности в условиях наступившего кризиса. На фоне, казалось бы, неизбежного ее спада в связи с уменьшением доходов и массовыми сокращениями на отдельных рынках, например бытовой техники, спрос порой превышает разумное предположение.

Всего в России в начале 2009 года действовало примерно 140 торговых сетей. Можно выделить три  основных их типа по критерию «географическое  распределение торговых точек и  оборот сети»: глобальные, федеральные  и локальные/региональные. На долю небольших сетей и независимых магазинов приходится примерно 70% розницы, крупных сетей – 15%,рынков – 15%. Сетевые компании растут быстрее рынка в целом. В 2007 году прирост их оборота превысил 53%. Всего же сетевая розница занимала 32,6% рынка, по материалам исследования агентства DISCOVERY Research Group «Розничные продовольственные сети в России: текущее состояние и перспективы развития».

По данным исследовательской компании Step by Step, в 2006 году самыми популярными форматами  на сетевом рынке стали гипермаркет (39% рынка) и дискаунтер (33%). Далее следует супермаркет (20%), а на cach & carry, магазин «у дома», гастроном класса премиум и суперпремиум приходится всего лишь 8% в рыночной доле сетевых игроков.

Осенью 2008 года до нашей страны докатились первые волны мирового финансового кризиса. Рухнул фондовый рынок страны, исчезла возможность кредитоваться в стране и за рубежом. На сектор оптовой и розничной торговли к этому моменту приходилось более четверти всех кредитов коммерческих организаций. Поэтому компании розничной торговли одними из первых ощутили влияние кризиса. В первую очередь пострадали малые оптовики и ритейлеры, живущие на краткосрочных кредитах и отсрочках платежа. Если у продовольственной розницы сохранился спрос со стороны населения, то на одежном рынке ситуация более печальная. За последний квартал 2008 года обороты многих торговцев одеждой упали на 15%, а издержки выросли вдвое. Несетевые магазины массово закрываются – у них нет денег на покупку следующей коллекции одежды. Массовые увольнения, особенно на градообразующих предприятиях в регионах, привели к резкому падению спроса. Лихорадит и сетевые компании, которым франчайзинговые магазины возвращают уже оплаченные коллекции. Появились первые банкроты – сеть детской одежды Banana Mama и одежные гипермаркеты в регионах.

Правительство пыталось снизить напряженность, поручив  в октябре 2008 года ВТБ и Сбербанку  кредитовать продуктовые сети страны для пополнения оборотного капитала и рефинансирования долгов. Возможность  получить такие кредиты была предоставлена девяти ритейлерам: X5 Retail Group, «Магниту», «Дикси», «Седьмому континенту», «Мосмарту», «Виктории», «Ленте», «О’кей» и «Холидей классик». Менее масштабным игрокам предложено изыскивать собственные резервы.

Некоторые ритейлеры начали испытывать давление со стороны кредиторов. Бинбанк 3 октября 2008 года предъявил требования калининградской розничной сети «Вестер» о досрочном погашении кредита в объеме 6 млн долларов, мотивировав их ухудшением финансового положения заемщика. Только через суд «Вестеру» удалось решить этот вопрос. Значительно легче переживали кризис те региональные компании, которые не гнались за бурным ростом, а, хорошо изучив потребности жителей своих регионов, планомерно работали последние годы на повышение рентабельности, практически не пользуясь заемными средствами. Нам еще предстоит оценить итоги кризиса для розничного рынка России.

Стратегии роста и развития сетевой торговли

На некоторых  региональных рынках развитие крупных  сетевых форматов вплотную приближается к насыщению. И хотя по всей стране через сети было реализовано в 2006 году в среднем около 25% продуктов питания, в 2008 году – около 40%, здесь есть регионы-лидеры. Например, Санкт-Петербург, в котором на долю сетей в 2006 году, по оценкам экспертов, приходилось примерно 45% рынка, а к 2008 году – уже более 90%.

За более  чем 15 лет мы наблюдали различные  стратегии ускорения роста и  развития сетевой торговли. Остановимся  на особенностях развития крупнейших сетевых ритейлеров: как они борются  за рынок, находят свою уникальную нишу, решают проблемы с властью и поставщиками.

Региональное развитие торговых сетей

На начальном  этапе развития сетевой торговли, в 1994–1998 годах, компании активно переходили из оптовой торговли в розничную. Многие современные торговые сети возникли в результате диверсификации бизнеса оптовых и дистрибьюторских компаний. Финансовый кризис 1998 года заставил торговые компании изменить стратегию развития – начался переход от дорогих супермаркетов к дискаунтерам.

Основным  итогом второго этапа (1998–2000 годы) можно считать старт сетевой торговли продуктами питания в регионах. Развитие происходило за счет региональной экспансии столичных сетей, а также появления локальных торговых компаний. Параллельно начала активно развиваться отечественная пищевая промышленность, поскольку импорт продовольственных товаров после кризиса 1998 года резко сократился. Российские компании экспериментировали в поисках оптимального формата торговых сетей.

Из московских сетей на продвижение в регионы первой решилась еще в 2002 году отстававшая в развитии от своих коллег сеть «Патэрсон». Для нее это был последний шанс улучшить свое положение на рынке. Первый магазин она открыла в Санкт-Петербурге, второй – в Твери. До того жители Твери в массовом порядке ездили за покупками в Москву. А в центре Твери тогда возводился первый в городе торгово-офисный центр, не уступавший по внешнему облику и комфорту аналогичным объектам в Москве, чем и воспользовался «Патэрсон». Алексей Мауергауз, председатель совета директоров «Патэрсон», поделился опытом регионального развития компании: «Урок первый – жители провинции не особенно жалуют москвичей, поэтому акцент на «столичность» в рекламной кампании делать не следует. Урок второй – открытие магазина, качественно отличающегося от местного розничного пейзажа, – это событие. Первый раз горожане приходят сюда как на экскурсию. Поэтому, чтобы привлечь покупателей, открытие магазина должно быть обставлено ярко, стать праздником для города. И, наконец, для формирования лояльных покупателей в городах с далеко не московскими доходами следует подчеркивать свою «социальность»: проводить специальные акции скидок, участвовать в благотворительности».

Самое главное  в борьбе за региональный рынок –  захват места. Та сеть, которой удается занять в городе лучшую площадь, надолго сохраняет лидерство, отпугивая конкурентов. Однако найти свободное помещение хорошего формата в городах с небольшим населением непросто, а строительство с «нуля» сильно удорожает проект. Поэтому возрастает актуальность и важность поиска местных партнеров или покупки местных сетей.

Первоначальный  мотив похода московских и петербургских  сетей в регионы – отсутствие там конкуренции. Именно на это рассчитывали столичные компании, когда, словно соревнуясь друг с другом, в 2004–2005 годах начали свои масштабные программы регионального развития. К этому их подтолкнул и приход иностранных ритейлеров. Те с самого начала строили свою стратегию на освоении всей России. Но оказалось, что региональные игроки розничного рынка тоже не дремали. Обороты многих местных сетей исчислялись сотнями миллионов долларов, а по операционной эффективности они не уступали столичным игрокам рынка.

Во многих регионах столичные сети встретили  серьезное сопротивление. В Свердловской области в 2005 году рыночная доля 21 магазина «Пятерочка» не превышала 1%. У лидера местного ритейла – «Кировского» было 70 магазинов с оборотом 180 млн  долларов, у следующей за ним сети «Монетка» – 46 магазинов с оборотом 145 млн долларов. В Пермской области за три года «Пятерочка» построила 19 магазинов, а местная конкурирующая сеть «НормаН-Виват» – 34.

Региональные  сети лучше понимают, как на их территории устроен сбыт, и эффективнее решают проблемы с недвижимостью. Кроме того, как стало особенно заметно в конце 2008 года, региональные компании меньше используют заемный капитал, предпочитая опираться на собственные ресурсы.

Влияние региональных сетей настолько велико, что они могут даже привлечь на свою сторону местных производителей. Так, в августе 2005 года в Екатеринбурге торговые сети «Кировский», «Купец», «Звездный» и «Монетка» договорились с местными пищевиками о прекращении закупок более дешевых продуктов из других регионов и ориентации только на местных производителей. Взамен предприятия региона отказывались от работы с питерской компанией «Пятерочка», компанией «Ашан» (планировала открытие на конец 2005 года) и открываемым магазином Metro Cash & Carry. С учетом оборота местных сетей в 500 млн долларов за 2004 год предложение было весьма интересно для производителей.

Крупные региональные города являются очевидными целями для  развития торговых сетей. Но Россия как  страна, занимающая самую большую  территорию в мире, не ограничивается областными центрами. Однако строительство крупной торговой сети в районных центрах или городах областного подчинения – большой риск. Правда, риск, сулящий и существенное преимущество перед конкурентами. Все понимают, что тот, кто первый окажется в небольшом городе, будет там властвовать. Ведь второй магазин может просто не найти покупателей. Именно с походов в небольшие города США начался в свое время стремительный взлет WalMart.