Торговые сети

Чтобы понять масштаб бедствия, достаточно вспомнить, что обменный курс доллара к рублю  вырос осенью 1998 года сразу в 6 раз, а индекс РТС с максимальных значений марта упал к 1 сентября в 7 раз. На докризисный уровень экономика страны вернулась только к середине 2001 года. А в сентябре ситуация была критической. Люди возвращались из отпусков и понимали, что потеряли свои сбережения в рублях. Правительство Сергея Кириенко ушло в отставку, Виктора Черномырдина не утвердил парламент, новым премьером стал компромиссный Евгений Примаков. Впервые в стране за год сменилось три премьер-министра.

Страна оказалась  в тисках технического дефолта. Одним  из важных решений правительства был мораторий по выплате иностранных долгов. Из-за резкого скачка валютных курсов многие предприниматели просто физически не могли отдать долг своим зарубежным партнерам – им не хватало текущей выручки. Но многие бизнесмены не спешили пользоваться предложенным правительством мораторием и в поисках компромиссов находили возможность отдать долги. Репутация стала цениться на российском рынке, хотя многие планы развития пришлось скорректировать.

Кризис благотворно  подействовал на те производства продуктов питания и товаров народного потребления, на которых еще до него стали появляться новые команды менеджеров. Они арендовали цехи и использовали простаивавшие мощности для реализации своих бизнес-идей. Многие из них, воспользовавшись кризисом, приобрели эти промышленные активы по дешевке и сумели развить новое производство импортозамещающих продуктов.

А торговля тяжело переживала кризис. С одной стороны, население бросилось скупать  на быстро обесценивавшиеся деньги буквально  все – даже залежавшиеся товары, и магазины резко увеличили оборот. С другой – те, кто не успевал корректировать ценники в торговом зале, вынуждены были закупать новые партии по взлетевшим в несколько раз ценам. За предшествующие кризису пару спокойных лет стало нормой предоставление оптовиками отсрочки магазинам. Кризис показал, что управлять дебиторской задолженностью тоже надо уметь. Компании, столкнувшись с невозвращением долга, испытывали резкий дефицит оборотных средств. Снова товары стали отгружать только с оплатой по факту.

Многие компании на момент кризиса не имели налаженной системы учета и не могли точно подсчитать ни свои убытки, ни задолженность дебиторов, которую еще можно было взыскать. Немало фирм ликвидировало свой оптовый бизнес, а наиболее успешным удалось восстановить товарооборот в 1999 году.

Главный урок, который извлекли крупные игроки, – с розницей нужно работать. Именно в 1998–1999 годах большинство  нынешних лидеров сетевого ритейла  открывали свои первые магазины или  переориентировались на розницу. Так, по пути диверсификации пошла оптовая компания «Тандер». Почувствовав на себе прелести колебания спроса, она еще в 1998 году начала открывать свои первые магазины. А после кризиса смогла вырваться в лидеры, опираясь на свою развитую систему региональных складов, позволившую организовать быструю доставку и оборачиваемость продуктов.

Самым популярным форматом стал дискаунтер – магазин, базирующийся на пяти выгодах для  покупателя: поддержание низких цен, удобное расположение универсамов, оптимальный ассортимент товаров, гарантии качества продукции, качественное и профессиональное обслуживание покупателей. Ассортимент дискаунтера небольшой (1500–3000 наименований), площадь до 1000 кв. м, при этом почти весь товар выставляется в торговом зале, тем самым достигается экономия на складских площадях.

Существовать  в формате дискаунтера со средней  наценкой 10–12%, чтобы конкурировать  с мелкооптовым рынком, компания может  только за счет снижения издержек на доставку, предпродажную подготовку и т.п. Скажем, в «Пятерочке», одной из крупнейших сетей дискаунтеров нашей страны, основной резерв экономии – жестко прописанные правила внутреннего распорядка. Описание бизнес-процессов предельно детализировано. В них даже указаны кратчайшие пути для грузчиков при традиционном распределении товаров и нетрадиционном – через зал в подсобку, если вдруг машина подъехала к главному входу. Строгое соблюдение инструкций позволяет повышать производительность погрузки-разгрузки на 35%. Комплект таких инструкций в компании считают основным ее капиталом. Следуя принципу экономить на всем, в своих первых магазинах компания ставила стеллажи и кассовые тумбы, вырезанные из фанеры и покрашенные тут же – в ремонтируемых залах. Когда же в сети стало появляться по нескольку новых магазинов в месяц, было создано собственное мебельное производство.

Цель усилий – создать компанию-микросхему, работа которой заранее смоделирована  и запрограммирована. Благодаря  этому, как утверждают менеджеры, удается  в 5 раз снизитьиздержки по сравнению  с обычным универсамом. Кроме  того, компанию-микросхему легче тиражировать путем продажи франшизы: партнер получает не только бренд и договоры с поставщиками, но и отлаженную технологию работы, программное обеспечение и полное обучение персонала.

Когда в 2001 году «Пятерочка» открывала свои первые магазины в Москве и заявила обамбициозных планах, эксперты сильно сомневались в успехе: плохое оборудование, минимальный ремонт, аскетичное оформление – привыкшие к красивым и удобным супермаркетам москвичи вряд ли пойдут в такие магазины. Но экономичный формат пришелся по душе покупателям, обедневшим после кризиса. В 2001 году в Москве заработали 15 магазинов «Пятерочка», в 2002 году – уже 40.

Больше половины покупок в то время приходилось  на продовольственные рынки. Доля организованной сетевой торговли в 2000 году составляла лишь 1% общего торгового оборота, затем стала удваиваться каждый последующий год: 2001 год – 2,7%, 2002 год – 4,5, 2003 год – 8, 2004 год – 15,6%. Кризис 1998 года помог отечественным компаниям. Объявив себя техническим банкротом, наша страна сильно испортила имидж в глазах иностранных инвесторов. Приостановка планов на развитие производства и экспансию зарубежных торговых сетей дала отечественным фирмам пару лет форы, чтобы подготовиться к их приходу.

Подъем экономики  за счет импортозамещения продолжался до 2001 года. В 2002 году влияние этого фактора уменьшилось, но экономическая стабильность и растущие с 1998 года цены на нефть положительно отразились на кошельках наших сограждан. Как показали исследования среднего класса, проведенные агентством «Эксперт», россияне не склонны к накопительству. Отойдя от кризиса, средний класс не стал особо задумываться о сбережениях, а ударился в загул потребления.

Повышались  требования не только к качеству и  ассортименту товаров, но и к уровню сервиса. Россиян перестали устраивать открытые рынки и маленькие магазинчики. Начинался отток покупателей в сетевые дискаунтеры и супермаркеты. Люди все больше стали потреблять продуктов «вне дома» – в кафе и ресторанах. Как показывают исследования, обеспеченные люди меньше реагируют на откровенную рекламу и становятся более восприимчивыми к «промо-акциям».

Многие отечественные  производители воспользовались  кризисом, мгновенно вымывшим многие популярные импортные товары, для  наращивания своего производства. И уже к 2003 году по некоторым позициям рынки подошли к стадии насыщения, что вызвало локальные кризисы перепроизводства. Например, некоторые супермаркеты предлагают более 50 сортов растительного масла, снижают маржу в среднем до 5%. Производители начинают возлагать большие надежды на организованную торговлю, обещающую им существенное увеличение оборотов.

Welcome to Russia

Серьезный толчок к развитию розничной торговли в  России дал приход западных торговых сетей. Первый магазин с иностранным  участием был открыт в 1997 году в Москве – супермаркет розничной сети «Рамстор», который не сильно выделялся на фоне российских супермаркетов, например «Перекрестка» или «Седьмого континента». А вот появление в Подмосковье в 2000 году шведского концерна ИКЕА и в 2001 году немецкой компания Metro Сash & Сarry, входящей в международную группу Metro AG,стало настоящим событием.

Шведский  концерн пришел не только торговать, но и сделать Россию одной из основных своих производственных площадок. Главное  в маркетинге ИKEA – создание моды. Вопреки сложившимся вкусам российских потребителей, концерн предложил мебель светлых тонов, приучил людей самим выбирать товар, расположенный на больших пространствах, самим собирать мебель, продаваемую в разобранном виде. Основа магазина – интерьеры. Посетителю предлагают пройти сквозь бесчисленные комнаты и шоу-румы, в которых выставлено все – от табуреток до мебельных гарнитуров. Если в зале стоит кровать, на ней обязательно будут лежать матрас, подушки, одеяло, постельное белье. Рядом – торшер, прикроватный столик, над кроватью – полка для книг, на полу – ковер. Все предметы снабжены подробными описаниями, ценниками и кодами для заказа. В магазин теперь приходят семьями и бродят по залам часами. Все можно потрогать, посидеть, полежать, поиграть. Окунувшись в мир вещей, редко кто устоит от соблазна захватить с собой что-нибудь на кассу.

Такой формат близких и доступных для покупателей  вещей стали применять теперь многие магазины товаров для дома и ремонта. Товары должны быть доступны покупателю, он должен, понимать, как может их использовать, и при необходимости воспользоваться помощью квалифицированного продавца. И, конечно, надо позаботиться об удобстве погрузки и доставки крупногабаритной покупки.

Успех ИКЕА заставил серьезно заняться развитием розницы и отечественных производителей мебели. Крупнейшая российская мебельная компания «Шатура»,только увидев, как активно развивается ИКЕА, сменила стратегию: с развития дилерского направления и открытия франчайзинговых магазинов на развитие сети собственной фирменной торговли. Также на больших площадях созданы жилые зоны квартиры, расставлены образцы мебели, оформлены интерьеры. Это позволило компании поддерживать ежегодный рост на уровне 40%. В 2006 года «Шатура» прочно заняла первое место на мебельном рынке с долей 11%.

Компания Metro декларирует обслуживание мелкооптовых (корпоративных) покупателей в сетевых  магазинах, напоминающих розничные. Во всем мире основа ее клиентской базы –  отели, рестораны, кафе. В России же к моменту прихода гиганта  все еще велика была доля неорганизованной торговли, а ресторанов было явно недостаточно. Поэтому основными покупателями стали владельцы магазинчиков, ларьков, а также частные лица, получающие карточки доступа как представители своей фирмы и покупающие товары лично для себя, хотя сама компания это активно отрицает. При этом компания приучала покупателей к ультрасвежим продуктам или к такой экзотике, как дорогие ресторанные продукты – живые омары, охлажденное филе акулы, мраморная говядина.

Главным результатом  прихода крупных иностранных корпораций в российскую розницу стала серьезная борьба за снижение цен. Иностранные ритейлеры использовали свои договоры с крупными международными производителями продуктов питания и товаров народного потребления для получения самых низких цен на рынке. Для отечественных торговцев это, с одной стороны, стало проблемой, с другой– дало возможность научиться «продавливать» поставщиков.

Еще в 2001 году, когда компания Metro объявила о скором открытии своего первого магазина, выяснилось, что по условиям договоров, которые она требовала подписать, местные поставщики должны были гарантировать, что никому не дадут цену меньше, чем для Metro. Тогда «Перекресток», «Седьмой континент» и «Копейка» пригрозили бойкотом отечественным поставщикам, если те дадут слишком большие скидки «западному агрессору». Конфликт удалось решить миром. Производители прислушались к доводам местных сетей, предоставив Metro и другим крупным сетям одинаковые условия для работы.

«Седьмой  континент» в 2003 году, обсуждая условия поставки для нового гипермаркета «Мосмарт», к планируемому в нем годовому обороту в 50 млн долларов добавил собственный оборот (320 млн долларов в 2002 году). Поставщики оценили суммарные возможности торговых сетей и пошли на уступки, позволившие сравнять цены с иностранным конкурентом.

Были и  более серьезные случаи борьбы за цены. Например, в 2006 году шесть крупнейших российских ритейлеров электроники («Эльдорадо», «Евросеть», «М.Видео», «Связной», «Техносила», «Мир») выступили против одного из крупнейших ее производителей Panasonic, отказавшись от закупок его техники. Конфликт разгорелся из-за того, что большая часть продукции под этим брендом была выставлена в только что открывшихся гипермаркетах бытовой электроники Media Markt (принадлежат Metro AG) по ценам ниже минимальных, которые Panasonic указал в договорах с сетями. Так, плазменный телевизор Panasonic TH 42 PA 60 стоил в Media Markt 1270 долларов, в остальных сетях – 1700–1800. Компания Panasonic вынуждена была пойти на мировую.

Благодаря своим масштабам международным компаниям проще входить на наш рынок с крупными форматами (торговые площади – от 5 тыс. кв. м, ассортимент продовольственных и непродовольственных товаров – от 40 до 150 тыс. позиций), и это для них особенно привлекательно. Средняя площадь магазинов ИКЕА – 25 тыс. кв. м, Metro Сash & Carry – 7–9 тыс.). На непищевую продукцию в гипермаркетах приходится от 35 до 50% общего ассортимента. Непродовольственный сектор представлен самыми разными группами товаров: одежда и обувь, косметика, бытовая химия, электроника, различная бытовая техника, мебель, стройматериалы.

Низкий уровень  наценки компенсируется масштабными  оборотами. А высокая концентрация бизнеса позволяет экономить  на логистике, оформлении документов и  прочих расходах, что делает инвестиции более выгодными.

Первым серьезным  проектом открытия иностранцами гипермаркетов  в России стал магазин французской  сети «Ашан», распахнувший свои двери  перед покупателями в августе 2002 года в Подмосковье. Компания серьезно подготовилась к борьбе за наш рынок. Специально для капризных граждан самого большого российского мегаполиса было даже изменено название компании. Ведь по законам транскрипции французское Auchan должно было писаться как «Ошан». Но ведь московский диалект характерен аканьем, что и предопределило название сети в России – «Ашан».

Если бы иностранные  компании вошли на российский рынок  пораньше, то скорее всего смогли бы без проблем захватить его, как  произошло в Польше, Чехии, Венгрии. Зарубежные операторы пришли туда в  начале 1990-х годов, подавили местные сети и примерно за пять лет завоевали господствующее положение. Но в нашей стране иностранцев сильно напугал кризис 1998 года, когда многие западные компании даже вывели свои представительства в соседние, как им казалось, более благополучные страны. Благодаря этому у наших сетевых операторов появился шанс окрепнуть и набраться опыта. Ведь самое важное при открытии и управлении крупным гипермаркетом – это постоянное снижение издержек за счет отлаженных бизнес-технологий.