Зарубежный опыт экономики и планирования работы предприятий ИГ и Т на примере конкретного предприятия/цепи предприятий

Граф. 1 Эластичность спроса 

 

 

 

Б Стратегия разработки продукта рекомендуется, когда фирма, работая на известном для нее рынке, предлагает новые туристские услуги. Стратегия считается эффективной в том случае, когда новые продукты предлагаются хорошо известным клиентам, лояльным по отношению к предприятию. Важным фактором является использование традиционных методов сбыта, но нельзя забывать про поддерживающие маркетинговые мероприятия, в частности, активная реклама, усиленные акции по продвижению нового продукта на рынок, различные методы стимулирования сбыта.

В Стратегия развития рынка должна дать эффект за счет выявления новых сегментов рынка, где спрос был бы достаточным для продажи существующих продуктов и получения запланированной прибыли.

Д Стратегия диверсификации рекомендована к использованию при необходимости расширения сфер деятельности предприятия. Это можно увидеть в предложении новых туристских продуктов для новых рынков.

Туристское  предприятие выбирает ту или иную стратегию в зависимости от ее ресурсов и готовности к риску. Если предприятие имеет большие ресурсы, но не желает рисковать, оно может использовать стратегию разработки продукта. Если же ресурсов не достаточно, можно избрать стратегию развития рынка. Все же величина риска, связанная с отдельными альтернативными стратегиями неодинакова. Немецкие специалисты подсчитали  вероятность успеха различных стратегий и расходов, связанных с их реализацией (Таб.1). ²¹ 
 
 
 

Таб. 1 Оценка альтернативных стратегий на основе матрицы «продукт-рынок»

Стратегия	Вероятность успеха, %	Расходы
Глубокое  проникновение на рынок	50	Базис
Разработка  продукта	33	Увеличение в 8 раз
Развитие рынка	20	Увеличение  в 4 раза
Диверсификация	5	Увеличение  в 12-16 раз

 
 

                4.2 Матрица «роста – рыночной доли»

     Так же ряд маркетинговых стратегий  может быть выработан на основе матрицы «роста-рыночной доли» предложенной Бостонской консультационной группой (БКГ) из штата Массачусетс. Эта стратегия позволяет предприятию классифицировать каждый из своих продуктов по его доле на рынке относительно основных конкурентов и темпа роста продаж. Продукты, которые занимают в матрице схожее исходное стратегическое положение ,объединяются в однородные совокупности. Для них можно определить нормативность стратегии, которые используются для целевого и стратегического планирования, а так же для распределения ресурсов предприятия. Матрица БКГ выглядит следующим образом (рис. 6).²²

Рис. 6 Матрица Бостонской консультационной группы.

     В левом верхнем секторе располагаются  «звезды» . Это продукты, которые занимают значительную долю рынка, спрос на которые растет высокими темпами. Они требуют затрат для обеспечения дальнейшего роста и в будущем  переходят в категорию «дойных коров».

     «Дикие  кошки» не значительно воздействуют на рынок в развивающейся отрасли. Поддержка потребителей незначительна, отличительные преимущества неясны и ведущее положение на рынке занимают услуги конкурентов. Предприятиям необходимо знать, что для поддержания или увеличения доли на рынке в условиях сильной конкуренции нужны значительные средства, поэтому перед нами стоит выбор, следует ли увеличить расходы на продвижение, активнее искать новые каналы сбыта, улучшить характеристики продуктов. Такие продукты могут стать «звездами» или исчезнуть с рынка.

     В правом нижнем секторе находятся  «собаки». Это продукты ограниченного объема сбыта в зрелой или сокращающейся отрасли, но им не удается привлечь к себе достаточное количество потребителей и они значительно отстают от конкурентов по объему сбыта. Предприятиям рекомендуется избавляться от таких продуктов как можно быстрее, т.к. держать на рынке такой продукт убыточно. К тому же присутствие на рынке такого товара может испортить репутацию предприятия.

     Владение  информацией о расположении туристских продуктов на матрице позволяет оценивать перспективы их сбыта. Возможные успехи деятельности фирмы в перспективе определяются выбором направлений и масштабов перераспределения финансовых средств от «дойных коров» в пользу «звезд» и «диких кошек». Нельзя  забывать о том, что «звезды» будут превращаться в «дойных коров»,  а «дикие кошки» могут перейти либо в разряд «звезд» ,  либо «собак».Эти изменения непосредственно связанны со стадиями жизненного цикла продуктов. (рис. 7). ²³ 

Рис. 7 Жизненный цикл продукции

     После определения места в системе  координат «рост объема продаж-относительная доля рынка» необходимо выбрать для каждого из них стратегию маркетинга. Всего известны три основные виды стратегий, в зависимости от занимаемой доли на рынке (таб. 2). 

Таб. 2 Выбор стратегии в зависимости от доли рынка

Цель  фирмы	Вид  стратегии
Завоевание  или расширение доли рынка	Атакующая
Сохранение имеющейся доли рынка	Оборонительная
Уход  с рынка	Отступление

 

     Стратегия атакующая предлагает активную и даже агрессивную позицию фирмы на рынке. Эта стратегия преследует цель  завоевать и расширить рыночное качество.

Использование атакующей стратегии целесообразно  в следующих случаях:

• Доля на рынке ниже необходимого минимума или в результате действия конкурентов резко сократилась и не обеспечивает достаточного уровня;
• Внедрение на рынок нового  продукта ;
• Фирмы-конкуренты теряют свои позиции и появляется удачный случай при относительно небольших затратах увеличить рыночную долю.

   Оборонительная  стратегия предполагает сохранение фирмой имеющейся рыночной доли  и удержание  своих позиций на рынке. Она используется в случаях:

• удовлетворительной позиции предприятия;
• недостатка средств для проведения атакующей стратегии;
• когда фирма опасается осуществлять  атакующую стратегию из-за возможных сильных ответных мер со стороны конкурентов.

   Стратегия отступления является, как правило, вынужденной, а не сознательно выбираемой. ²⁴

               4.3 Модель конкуренции М. Портера

   Так же при разработке альтернативных маркетинговых  стратегий применяется модель конкуренции  М.Портера. Стратегия выделяет два типа конкурентных преимуществ: более низкие издержки и специализацию. Под более низкими издержками понимается способность фирмы разрабатывать и реализовывать товар более эффективно, чем конкуренты. Туристское предприятие должно быть в состоянии организовать с наименьшими затратами и в наиболее короткие сроки весь цикл операций с продуктом.

   Понятие специализация определяет способность  предприятия удовлетворять особые потребности клиентов и получать за это премиальную цену (цена в среднем более высокая, чем у конкурентов). Фирма должна научиться быть индивидуальной, предлагая покупателям продукт, заметно отличающийся либо высоким уровнем качества при стандартном наборе параметров, определяющих это качество, либо не стандартным набором свойств, реально интересующих покупателя.

   Имея  в виду такое толкование конкурентных преимуществ и с целью их получения используются следующие стратегии:

• Массового маркетинга;
• Дифференцированного маркетинга;
• Концентрированного маркетинга.²⁵

     Стратегия массового маркетинга направлена на достижение конкурентных преимуществ по издержкам. При использовании этой стратегии фирма ориентируется на широкий круг клиентов. Внимание и усилие сосредоточены на общих потребностях сегментов рынка. Примером может служить маркетинговая стратегия западногерманской фирмы «Неккерман».

     Стратегия дифференцированного маркетинга   основана на том, что туристское предприятие предлагает различные продукты,  которые отличаются от услуг конкурентов. Это позволяет удовлетворять запросы различных групп клиентов, т.е. позволяет туристскому предприятию работать на большое количество сегментов. 

     Стратегия концентрированного маркетинга основаны на том, что фирма концентрирует свои усилия на одном или нескольких немногочисленных сегментов и предлагает продукты с учетом того, что они удовлетворяют потребности именно этих групп клиентов. Низкие затраты и цены или уникальность предложения являются ключом для достижения лидерства в специфическом сегменте.²⁶ 

Глава 5. Выбор и оценка стратегии

                5.1 Выбор стратегии

   Выбор маркетинговой стратегии, как правило, осуществляется руководством туристского предприятия. При выборе маркетинговой стратегии, в первую очередь должны быть учтены следующие ключевые факторы:

• Конкурентные преимущества фирмы, ее  сильные стороны могут   играть решающую роль при выборе маркетинговой стратегии. Например, лидирующие предприятия должны стремиться использовать свои возможности максимально, когда слабые фирмы должны выбирать стратегии, которые могут привести к улучшению их места на рынке; 
• Цели фирмы придают уникальность и оригинальность выбору стратегии применительно к каждому конкретному предприятию. В них отражено то, на что направлена фирма и ее общая стратегия, с чем непосредственно связана стратегия маркетинга. В том случае, если целью фирмы не является ее интенсивный рост ,то, соответственно не представляется возможным выбрать маркетинговые стратегии, даже при наличии для этого предпосылок как на рынке, так и в потенциале предприятия.
• Интересы и отношения руководства являются одной из ключевых позиций при выборе маркетинговой стратегии. Огромное значение имеют симпатии или антипатии руководителей, а так же склонность их к риску или наоборот стремление любым способом избежать его.
• Финансовые ресурсы играют большую роль при выборе стратегий, т.к. любые изменения в поведении фирмы  требуют больших финансовых затрат;
• Квалификация персонала является сильным ограничительным фактором при выборе маркетинговой стратегии;
• Обязательства предприятия. При выборе новых стратегий необходимо учитывать тот факт, что еще некоторое время по инерции будут действовать прежние обязательства, которые будут корректировать реализацию новых стратегий;
• Временной фактор. При выборе  стратегии обязательно применяется временной фактор, потому что планируемые изменения всегда имеют временные границы. Предприятие не в любой момент и не в любые календарные сроки может осуществлять стратегию, а только тогда когда появляется возможность.

               5.2 Оценка стратегии

Оценка стратегии  осуществляется по следующим критериям:

• Целям предприятия;
• Состоянию и требованиям внешней маркетинговой среды;
• Степени риска.²⁷

Заключение

                Проведя анализ маркетинговых  стратегий в сфере гостеприимства  и туризма, я сделала для  себя основной вывод: стратегическое  управление турфирмой требует  высокой квалификации от меня, как от возможного руководителя данного бизнеса в будущем. Поэтому получая образование за рубежом,  в вузе-партнере,  я стараюсь в полной мере изучить международный менеджмент, культуру разных стран, тип поведения характерный для данной страны. Ведь успешное пребывание и конкурентоспособность в столь сложном бизнесе зависит не только от основных факторов макросреды и микросреды, не только от ресурсов компании, не только от финансового и маркетингового анализов, но и от, так называемого, стандарта обслуживания, что  очень важно в условиях жесточайшей конкуренции. Ведь мы можем построить гостиницы с прекрасными ресторанами, открыть туристические фирмы- все это облачить в красивую оболочку и не суметь убедить потенциального покупателя в необходимости именно нашей продукции, что к сожалению, часто встречаются в реальной жизни. Ни для кого не секрет, что мы не однократно были обмануты турфирмами, которые пытались вручить и вручали нам совсем ни то, что нам обещали менеджеры по продажам. Доверие к таким компаниям подрывается сразу после обнаружения обмана и как результат:  неизбежные судебные иски и разбирательства, скандальные статьи в СМИ и, естественно, потеря потенциальных клиентов.

               В России туризм - развивающаяся  отрасль, где у нас не так  много опыта как у стран с развитым туристическим и гостиничным бизнесом, но наша задача, как будущих руководителей этой индустрии, найти новые формы работы, повысить уровень культуры делового общения для освоения новых международных рынков, для привлечения постоянных клиентов.  

Список  использованной литературы

Ансофф  И. Стратегическое управление. М.: Экономика,  1989

Виханский О.С. Стратегическое управление. М.: Изд-во МГУ, 1990

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М.: Изд-во МГУ,1995

Веснин  В.Р. Основы менеджмента. М.: Знание, 1996