Стратегия поведения организации на рынке: сущность и содержание. на примере ООО Мебельная студия «Премьера»

 

     На  основании анализа данных таблиц можно построить график, характеризующий конкурентную позицию ООО "Премьера" на рынке сбыта детской мебели (Рис.10).

     На  каждой из осей соответственно откладываются  средние значения рассчитанных показателей, и строится четырехугольник, характеризующий конкурентную позицию ООО "Премьера".

     

     Рисунок 10. Конкурентная позиция ООО "Премьера" 

     Таким образом, ООО "Премьера" позиционируется в правой части графика, причем почти симметрично в правых квадрантах. Данное положение характеризуется привлекательностью рынка сбыта детской мебели, устойчивым финансовым положением ООО "Премьера", которое ограничено нестабильной внешней средой. Положение в верхнем правом квадранте говорит об агрессивной конкурентной позиции ООО "Премьера" на рынке сбыта детской мебели, что влечет за собой потенциальную способность противостоять конкурентам.

1.7 Выбор стратегических приоритетов развития

     Стратегические  приоритеты развития - это четко сформулированные ключевые факторы успеха на основе оценки конкурентных преимуществ организации и выбранного сценария развития.

     Оценка  ключевых факторов успеха связана с  анализом конкурентоспособности продукции. В таблице 13 предложен перечень ключевых факторов успеха ООО "Премьера" и их оценка. 

     Таблица 13. Ключевые факторы успеха

 

     Проанализировав данные таблицы можно сделать вывод, что наибольшее внимание руководству ОО "Премьера" стоит уделить рынкам сбыта продукции, необходимо быстро реагировать на меняющиеся условия рынка, использовать нововведения в производственном процессе, также необходима хорошая рекламная акция продукции.

     В зависимости от ситуации организация  должна уметь определять сценарии развития производства. Поэтому маркетинг должен уметь не только получать данные, но и разрабатывать сценарии развития производства. Выделим пять возможных сценариев развития производства, которые можно использовать. Соотношение сценариев развития производства и их последовательность развития представлены на рисунке 11. 

      Рисунок 11. Сценарии развития

     Первый  сценарий: оставить существующий объем производства, при условии стабильного числа заказчиков

     Второй  сценарий: загрузка производства наращиванием выпуска типовой продукции до существующих производственных мощностей, с увеличением числа заказчиков до определенных пределов.

     Третий  сценарий: загрузка производства наращиванием выпуска типовой продукции, до некоторых результирующих мощностей, ограниченных территорией производства или рынком сбыта. При этом необходимо максимально точно определять рынки сбыта и их объемы.

     Четвертый сценарий: освоение выпуска продукции, инновационной для организации, но уже производимой конкурентами. При реализации данного сценария необходимо уделить особое внимание продукции конкурентов для того, чтобы организация смогла предложить на рынке подобную, но более качественную продукцию.

     Пятый сценарий: освоение выпуска инновационной продукции, возможно для другой отрасли. При реализации данного сценария особое внимание следует уделить инжинирингу потребностей.

     Нужно сказать, что нельзя ограничиваться только одним из возможных сценариев, поскольку это ведет к слабой защищенности организации на рынке. В зависимости от принятых сценариев следует ставить задачи для маркетинговых исследований. Ограничения на направления проведения маркетинговых исследований, как правило, накладываются вследствие ограниченности ресурсов организации и ситуации, сложившейся на рынке в данной отрасли. Рассмотрим соотношение маркетинговых политик и сценариев развития производства. Их совместное рассмотрение необходимо для того, чтобы специалисты при формировании стратегии развития организации уделяли должное внимание как сложившейся на рынке ситуации, так и технологическим и ресурсным возможностям производства. Совместное рассмотрение этих вопросов облегчает разработку дальнейших маркетинговых действий, необходимых для реализации этой стратегии. Соотношение маркетинговых политик и сценариев развития производства приведено в таблице 14. 

Таблица 14. Соотношение маркетинговых политик и сценариев развития производства

 

     Проанализировав все данные и учитывая цели организации, можно сделать вывод, что организация  должна разрабатывать второй и третий сценарий развития, согласно которому организация наращивает выпуск существующей продукции, которая реализуется на неосвоенных рынках.

 

2. Стратегическое планирование

2.1 Формирование ценовой стратегии

     Цена  - основной инструмент коммерческой политики фирмы. И поэтому стратегия ценообразования должна быть увязана с общими целями фирмы в соответствии с системой маркетинга и отражать их.

     В данной организации применяется  затратный метод. Его суть можно проиллюстрировать с помощью схемы:  

 

     В его основе лежит такая реальная категория, как затраты фирмы на закупку и реализацию продукции, подтвержденные первичными документами бухгалтерии. Среди основных пунктов расходов можно выделить: затраты на закупку у поставщика; амортизация основных фондов; налоги; заработная плата; транспортные расходы и т.п.

     На  самом деле этот подход имеет принципиально  неустранимый дефект. Во многих случаях величину удельных затрат на единицу продукции, которая, собственно, и должна быть основой цены при этом подходе, невозможно определить до того, как цена будет установлена.

     При рыночной организации сбыта продукции  уровень цены определяет возможный  объем продаж. Между тем и экономическая теория, и бухгалтерский учёт признают, что от масштаба производства прямо зависит величина удельных затрат на производство единицы продукции. При росте объемов выпуска снижается сумма постоянных затрат, приходящихся на одно изделие, и соответственно величина средних затрат на его выпуск. Следовательно, разумный менеджер не должен вставать на путь пассивного ценообразования, когда установление цен происходит строго на основе затратного метода. Наиболее разумный подход - активное ценообразование, когда через управление ценами достигается нужная величина продаж и соответствующая ей величина средних затрат, что выводит предприятие на желаемый уровень прибыльности.

     Если  попытаться сформулировать вопросы, которые  в наибольшей мере адекватны логике активного ценообразования, то они  будут звучать примерно так: "Насколько нам нужно увеличить количество продаваемых товаров, чтобы при более низкой цене получить большую массу прибыли?" или "Каким количеством продаваемых товаров мы можем пожертвовать, чтобы при более высокой цене получать большую прибыль, чем раньше?".

     Именно  такой подход позволяет избежать серьезного дефекта затратного ценообразования слишком высоких цен на "слабых" рынках (т.е. рынках с ухудшающейся конъюнктурой) или слишком низких цен на "сильных" рынках (т.е. рынках с растущим спросом).

     Схема образования продажной цены такова: 

     Себестоимость + Прибыль = Продажная цена

     

     Процесс разработки ценовой стратегии состоит из 3-х этапов (рис.12): сбор исходной информации; стратегический анализ, формирование стратегии.

 

      Рисунок 12. Основные этапы и элементы разработки ценовой стратегии. 

     Для обеспечения эффективной ценовой политики необходима разработка стратегии ценообразования, т.е. выбора организацией возможной динамики изменения цены на товары в условиях рынка, наилучшим образом соответствующей целям организации на ближайшие годы.

     Цель  ООО "Премьера" увеличение объема продаж на 30%, следовательно наиболее приемлемой ценовой стратегией является стратегия "прочного внедрения", которая заключается в том, что сначала устанавливается средний уровень цен, возможно снижение цен для завоевания положения на рынке. Далее цена растет в соответствии с запросом и конкуренцией.

 

2.2 Финансовое планирование

     Деятельность  любой организации тесно связана  с регистрацией, мониторингом и регулированием финансовых потоков. Они в свою очередь являются денежным воплощением всех тех материальных ресурсов, которые участвуют в хозяйственном процессе предприятия. Актуальность применения методики финансового планирования обуславливается возросшей в современных условиях необходимостью грамотно распоряжаться собственными ресурсами с целью максимизации доходов и повышения рентабельности хозяйственной деятельности.

     Важнейшая сторона финансовой деятельности организации  - формирование и использование различных денежных фондов.

     Фонд  собственных средств: резервный капитал, фонд накоплений, нераспределенная прибыль и прочие.

     Фонд  заемных средств: кредит банка

     Смешанный фонд: внеоборотные активы, оборотные активы, инвестиционный фонд, валютный фонд.

     Управление  потоками денежных средств - одно из направлений управления финансами организации. Полная оценка финансового состояния не возможна без анализа потоков денежных средств.

     Таблица15. Классификация денежных потоков