Совершенствования управления маркетинговой деятельностью медицинской организации

На базе провозглашенной миссии вырабатываются цели организации.

Не отменяется ли понятие «стратегия»  в эпоху быстрых перемен? Нет. Стратегическое планирование сулит немало выгод:

1. Планирование поощряет руководителей  постоянно мыслить перспективно.

2. Ведет к более четкой координации  предпринимаемых организацией усилий, установлению показателей деятельности  для последующего контроля.

3. Заставляет организацию четче  определять свои задачи и политические  установки.

4. Делает организацию более подготовленной  к внезапным переменам.

5. Наглядно демонстрирует взаимосвязь  обязанностей всех должностных  лиц.

Определение учреждением своей стратегии высвобождает высшее руководство от рутинной работы и необходимости принимать решения по мелким вопросам, создает возможность делегирования тактических вопросов среднему руководящему звену и работникам на местах. Безусловно, главная стратегия заключается в сбалансированности целей организации, ее потенциальных возможностей и шансов в сфере маркетинга.

Некоторые учреждения здравоохранения уже сформировали маркетинговые службы, от чего эффективность их деятельности значительно повысилась, и в этом немалую роль сыграла разработка плана деятельности учреждения. План по маркетингу определяет направление развития учреждения, ставит цели и планирует дальнейший рост. вначале составляют перспективный (стратегический) план — «линия поведения на медицинском рынке». Процесс стратегического планирования состоит из выработки программы организации, формулирования ее задач и целей, анализа «хозяйственного портфеля» и перспективного планирования роста.

На основе выбранной стратегии разрабатывают краткосрочный план (на 1 год), который более детализирован и адаптирован к данному моменту времени. В годовом плане изложена текущая маркетинговая ситуация, перечислены возможности и опасности, цели и проблемы, изложены программа действий на год и обозначены суммы сметных ассигнований, определен порядок контроля.

Организации применяют три типа маркетингового контроля к деятельности на рынке: контроль за выполнением годовых планов, контроль прибыльности и стратегический контроль.

Контроль за выполнением годовых планов заключается в постоянном слежении за текущими маркетинговыми усилиями и достигнутыми результатами, к примеру: количество предоставленных медицинских услуг, прибыль, затраты и другие целевые параметры.

Контроль прибыльности требует выявления всех издержек и установления фактической рентабельности деятельности организации. Это контроль рентабельности по различным товарам и услугам, территориям, сегментам рынка, торговым каналам и заказам (договорам по предоставлению медицинских услуг)

Стратегический контроль — это генеральная ревизия стратегии и программы учреждения, а также маркетинговой деятельности на предмет соответствия требованиям существующей и прогнозируемой маркетинговой среды. Данный контроль осуществляется посредством комплексного, системного, беспристрастного и регулярного исследования маркетинговой среды, задач, стратегий и оперативной деятельности учреждения. Цель ревизии маркетинга заключается в выявлении открывающихся маркетинговых возможностей, возникающих проблем и выдаче рекомендаций по совершенствованию деятельности организации.

Основная мотивация контролирующей функции – это поддержка и повышение конкурентоспособности организации на рынке медицинских услуг. В рыночной экономике решающим фактором успеха является конкурентоспособность. Это много аспектное понятие, означающее соответствие товара (услуги) условиям рынка, конкретным требованиям потребителей не только по своим качественным, техническим, экономическим, эстетическим критериям, но и по коммерческим и иным условиям его реализации

При оценке конкурентоспособности на стадии стратегического маркетинга приоритет должен отдаваться динамическому подходу, прогнозированию будущих состояний. На стадии тактического маркетинга выполняются работы по материализации и реализации нормативов конкурентоспособности.

Целесообразно проводить оценку конкурентоспособности объекта, в частности ЛПУ, с помощью метода экспертной оценки.

Оценку конкурентоспособности  медицинского персонала следует осуществлять исходя из его конкурентных преимуществ, которые бывают (по отношению к персоналу) внешними и внутренними. Внешнее конкурентное преимущество персонала определяется конкурентоспособностью организации, в которой работает конкретный врач или специалист. Если у организации высокий уровень конкурентоспособности, то и персонал имеет хорошие внешние условия для достижения высокого уровня конкурентоспособности. Внутренние конкурентные преимущества персонала могут быть наследственными и приобретенными. Только исключительно одаренные люди в меньшей мере зависят от внешних условий.

Оценка конкурентоспособности  товара, услуги по системе 1111—5555.

Интегральный показатель конкурентоспособности  товара можно оценивать экспертным путем по двум методам:

1) без учета весомости факторов;

2) с учетом весомости факторов.

По системе 1111—5555, без учета  весомости факторов, конкурентоспособность товара (услуги) определяется как сумма баллов по каждому фактору. Эксперт (один или группа) дает оценку фактора от 1 (минимум, наихудшее значение фактора) до 5 (наилучшее значение фактора). Так, товар (услуга) низкого качества, предлагаемый по высокой (грабительской) цене, имеющий к тому же низкое качество сервиса и высокие эксплуатационные затраты (издержки), будет иметь оценки 1—2 балла, и его конкурентоспособность может быть, допустим, 1211. По этой системе минимальное значение конкурентоспособности будет равно 4 (1+1+1+1), максимальное — 20 (5+5+5+5). В нашем примере оцениваемый товар (услуга) имеет конкурентоспособность, равную 5 из 20, т. е. в четыре раза отстает от лучших мировых образцов.

Для повышения точности оценки предлагается использовать важность, или весомость, каждого фактора конкурентоспособности: качество товара (услуги) — 4, его цена — 3, качество сервиса товара (услуги) на рынке — 2 и эксплуатационные затраты по использованию товара (издержки предоставления услуги) — 1 балл. Последний фактор оценен в 1 балл, так как эксплуатационные затраты во многом определяются качеством товара и его сервиса. Чем выше качество, тем ниже эксплуатационные затраты.

Для оценки конкурентоспособности  с учетом весомости факторов создается  экспертная группа из высококвалифицированных  специалистов численностью не менее 5 человек (главный врач, заместитель  главного врача, маркетолог, эко-номист, заведующий отделением).

Как при аттестации, сертификации, аудите, оценка может быть как внутренней, так и внешней, проводимой независимой аккредитованной организацией.

После формирования экспертной группы выполняется подготовительная работа, включающая издание приказа (распоряжения) об организации оценки конкурентоспособности, знакомство с методикой управления конкурентоспособностью (например, по данному источнику), сбор и обработку исходных данных для оценки. Затем строится система баллов для оценки.

Система баллов наглядно показывает, что каждому фактору конкурентоспособности эксперт может присвоить от 1 до 5 баллов. Весомость факторов равна от 4 (качество товара) до 1 (эксплуатационные затраты).

В настоящее время отсутствует  общепринятая методика оценки конкурентоспособности организации. Для оценки ее конкурентоспособности многие ЛПУ обращаются к SWOT-анализу (S – сила, W – слабость, о– возможность, т– угроза). SWOT-анализ включает в себя анализ ситуации внутри организации, а также анализ внешних факторов и ситуацию на рынке. Все данные заносятся в таблицу, состоящую из 4 основных полей: сила, слабость, возможность и угрозы. При анализе параметров составляется список возможных действий для нейтрализации слабых сторон ЛПУ, в том числе за счет сильных. Параллельно разрабатываются возможные варианты развития учреждения при изменении внешних факторов, способы использования сильных сторон для уменьшения рисков и т. Д.

 

2 Анализ результатов опроса  пациентов ВОККДЦ

 

В марте 2013 г. было проведено анкетирование  среди пациентов ВОККДЦ. Всего  было опрошено 144 пациентов (в 2012 – 158), из них 50% (72 чел.) опрошенных обслуживались только по платным услугам; 50 % (72 чел.) - и платно и по бюджету. Анкета представлена в приложении А.

Цель анкетного исследования – изучение удовлетворенности пациентов качеством обслуживания в диагностическом центре и определение позиции ВОККДЦ на рынке оказания медицинских услуг.

Анализируя проведенное анкетирование  можно сделать следующие выводы:

Таблица 1 – Распределения пациентов по направлениям оплаты, в %

Обслуживаются:	03.2007	03.2008	03.2009	03.2010	03.2011	03.2012	03.2013
платно	43%	46%	52%	51%	51%	52%	50%
и платно и по бюджету	38%	25%	30%	36%	31%	28%	50%
по  бюджету	19%	29%	18%	13%	18%	20%	-

 

Рисунок 1 - Структура опрошенных пациентов по способу финансирование их лечения/диагностирования

Анализируя таблицу 1 и рисунок 1, можно увидеть, что тенденция  платного обслуживания имеет положительную  динамику, что говорит о хорошей  конкурентоспособности диагностического центра.

Пациенты, которые обслуживаются  и платно и бесплатно, также имеют  положительную динамику. Но этот показатель нельзя считать объективным, т.к. его изменения происходят только за счет пациентов, которые обслуживаются по бюджету, количество которых зависит от экономической ситуации в стране, а не от маркетинговой деятельности.

С текущего года было принято решение  не выделять отдельно категорию пациентов, которые обслуживаются только по бюджету, так как их доля в общем количестве пациентов крайне мала (9 человек или 6% от количества опрошенных) и они были отнесены в категорию обслуживающихся «и платно и бесплатно». Что, скорее всего, говорит о положительной экономической ситуации в стране.

Таблица 2 – Распределения пациентов по направлениям оплаты, в %

	платно		пл+бюд		бюджет		всего
	03.2012	03.2013	03.2012	03.2013	03.2012		03.2012	03.2013
в Воронеже	51%	44%	76%	68%	72%	-	62%	56%
в Воронежской области	44%	53%	24%	31%	28%	-	35%	42%
в другом регионе	5%	3%		1%		-	3%	2%
не ответили						-
итого	100%	100%	100%	100%	100%	-	100%	100%
женский	76%	74%	83%	76%	59%	-	75%	75%
мужской	24%	26%	17%	24%	41%	-	25%	25%
не ответили
итого	100%	100%	100%	100%	100%	-	100%	100%
не более 30 лет	49%	33%	29%	40%	14%	-	37%	37%
не более 55 лет	47%	51%	54%	32%	14%	-	42%	41%
более 55 лет	4%	21%	17%	28%	72%	-	21%	24%
Продолжение таблицы 2
не ответили						-
итого	100%	100%	100%	100%	100%	-	100%	100%

 

Рисунок 2 – Распределения пациентов по направлениям оплаты в 2013 году исходя из территориального фактора, в %

 

Из рисунка 2  видно, что большая  часть населения, обслуживающаяся  в диагностическом центре, проживает в Воронеже и обслуживается и на платной, и на бюджетной основе.

Население приезжающие из Воронежской  области, предпочитает платное обслуживание. Факторы, влияющие на их выбор, могут быть различными: быстрота платной услуги, что экономит время, плохая информированность о бесплатных услугах и их получении, либо же другие причины.

Пациенты из других регионов составляют очень маленькую долю и так  же предпочитают платное обслуживание.

Рисунок 3 - Распределения пациентов по направлениям оплаты в 2013 году исходя из пола, в %

 

Из рисунка три видно, что  женское население больше предпочитает платное обслуживание, тогда как  мужское наоборот.

 

Рисунок 4 - Распределения пациентов по направлениям оплаты в 2013 году исходя из возраста пациентов, в %

Из рисунка 4 видно, что пациенты от 30 до 55 лет предпочитают платное  обслуживание. Тогда как пациенты до 30 лет и после 55 лет предпочитают и платно, и бесплатно обслуживаться. Это может быть связано с денежным достатком. Т.к. в категорию пациентов до 30 лет входят студенты, а в категорию от 55 лет пенсионеры, то можно предположить, что не всем бывают доступны платные услуги.

Таблица 3 – Длительность пользования услугами ВОККДЦ, в % (начиная с 2001г. по 2013г.)

	2001	04/2006	03/2007	03/2008	03/2009	03/2010	03/2011	03/2012	03/2013
Впервые	51%	29%	27%	18%	34%	27%	26%	28%	22%
Неоднократно	49%	71%	73%	82%	66%	73%	74%	72%	78%

 

При этом длительность пользования  услугами ДЦ следующая (рассчитана от общего количества опрошенных – 144 чел):