Внутрикорпоративные социологические
исследования зачастую проводятся формально,
и направлены скорее на легитимацию
уже принятых менеджментом решений.
Если же высшее руководство предприятия
заинтересовано в получении адекватной
картины, средний менеджмент, как
правило, оказывает активное сопротивление
получению социологами достоверной
информации, воспринимая опрос как
ревизию и повод для репрессий
со стороны начальства. Напротив трудовые
коллективы, простые сотрудники, как
правило, охотно идут на контакт и
готовы поделиться накопленными проблемами.
Одно только это наблюдение говорит
об огромном потенциале и неиспользованности
«обратной связи» от рядовых работников
к руководству компании. Средний
менеджмент выполняет в этом процессе
роль «информационной пробки» - это
подтверждалось во многих исследованиях.
По перечисленным выше
причинам практически не проводятся
социологические замеры, касающиеся
происходящих в корпорациях изменений.
Недооценка социальных факторов приводит
к тому, что компания не успевает
отреагировать на разрушительные для
нее процессы и принять адекватные
решения.
2.3 Новые российские корпорации:
история возникновения и народная
мифология
Современные крупные ресурсные
корпорации во многих случаях фактически
являются наследниками советских предприятий,
а в ряде случаев и отраслевых
министерств («Газпром», «Российские
железные дороги»). Все предприятия,
которые впоследствии стали дочерними
предприятиями российских корпораций,
входили в единую отраслевую систему советских
министерств. Они контролировали практически
всю цепочку - от добычи и переработки
до реализации продукции. В краткий период
в начале 1990-х большинство предприятий
по объективным причинам выпали из прежней
системы и обрели самостоятельность. Но
современные нам крупные компании стали
строиться по принципу старых советских
министерств, объединяя все предприятия
- звенья отраслевой цепочки - от добычи
/ производства до реализации продукции.
В качестве противовеса
современным менеджерам, исповедующим
принципы рациональной, «западной» организации
производства, люди выбирают своих
героев - чаще всего из «красных директоров».
Стержень мифологии: сильная харизматическая
личность, образ которой передается
уже из поколения в поколение
сотрудников и со временем все
больше кристаллизуется.
Новый менеджмент, придя
на советские некогда предприятия,
получил в наследство не только здания,
оборудование, трудовой коллектив как
систему социальных взаимосвязей, но
и «советское» сознание, неистребимую
веру уже не в светлое будущее,
но в светлое прошлое… Это ведет
к объективным противоречиям
между топ-менеджментом, который
в большинстве случаев находится
в Москве, и трудовыми коллективами
в российских регионах. При всем
том, как ни печально это признавать,
за время, прошедшее с развала
Советского Союза, вклад современных
корпораций в развитие промышленности,
переоборудование производства был
минимальным.
Наряду с «народными»
мифами, которые практически неискоренимы,
существуют еще и мифы управленческие,
утверждающие, в частности, что нормальная
психология сотрудников состоит
в том, чтобы работать исключительно
за получаемое вознаграждение. С точки
зрения «нормальной» западной психологии
это выгодно всем: и сотруднику,
и корпорации. Однако подобные установки
ломаются о суровую российскую действительность,
а региональные компании не являются
исключением.
2.4 Управленческие мифы
новых российских корпораций
В этом разделе приведены
краткие, возможно, отчасти поверхностные
результаты (что связано с необходимыми
требованиями о (не) разглашении информации)
количественных корпоративных исследований,
проведенных при участии Градосельской.
- Репрезентативный общероссийский
опрос менеджеров российских
предприятий - 2300 человек (2001 год).
Это исследование проведено в
рамках оценки эффективности
реализации президентской программы
переподготовки управленческих
кадров для предприятий Российской
Федерации.
- Серия из семи внутрикорпоративных
опросов российских корпораций (2003-2005
годы), всего опрошено около 11
000 человек (название корпораций
скрыто).
- Опрос менеджеров Москвы
и Санкт-Петербурга - 980 человек (2006
год). Это исследование проведено
по заказу и при участии
«Headhunter Magazine». Оно является уникальным
во многом потому, что респонденты
отвечали на вопросы дистанционно,
через Интернет, поэтому влияние
неблагоприятных факторов (боязнь
руководства и негативных последствий
на работе) было сведено к минимуму.
Ко всему прочему, помимо сотрудников
корпораций в выборку попали
и независимые профессионалы.
- Общероссийский опрос
домохозяйств - 34 000 человек, проведенный
фондом «Общественное мнение»
в сентябре 2006 года.
Все эти исследования последовательно
разрушают распространенные мифы о
российских корпорациях, а также
противоречат результатам «традиционных»
социологических исследований, принятых
в классической социологии труда
и теории менеджмента.
Миф 1. Об идеальной карьере
менеджера
Почти половина профессионалов
(47,3%) недовольны своим текущим статусом
и хотели бы переквалифицироваться
из менеджеров в независимые профессионалы
(свободные агенты).
Предпочтительный способ
построения профессиональной карьеры
отличается для менеджеров и потенциальных
свободных агентов. На первом месте
для менеджеров (с большим отрывом)
находится достижение высокой должности
в рамках крупной корпорации - 54,9%.
На втором месте находится должностной
рост внутри одной корпорации - 29,9%.
Для потенциальных свободных
агентов на первом месте - создание
собственной фирмы (43,7% - это в
два с половиной раза больше, чем
для менеджеров). На втором месте
находится достижение высокой должности
в рамках крупной корпорации - 33,6%.
Проектный менеджмент привлекает свободных
агентов почти в два раза чаще,
чем менеджеров, - 23,1% против 13% у менеджеров.
Миф 2. О структурной системе
управления (иерархической структуре)
В любой корпорации нового
сотрудника, прежде всего, ознакомят
с правилами внутреннего распорядка
и системой управления. Однако, оценивая
схему внутриорганизационного взаимодействия
предприятий по данным общероссийского
опроса менеджеров, можно сделать
вывод об общих структурных просчетах,
распространенных в российских бизнес-организациях.
Во-первых, совершенно оторваны
друг от друга производственный и
управленческий блоки: между ними практически
нет прямого взаимодействия, оно
осуществляется через генерального
директора и его заместителей.
Во-вторых, совершенно отдельно
от остальных располагаются отделы
информационных технологий и программного
обеспечения - они взаимодействуют
исключительно между собой и
практически не интегрированы в
общую структуру предприятия. Может
быть, этим объясняются такие низкие
темпы модернизации российских предприятий?
В-третьих, организационные
структуры российских предприятий
являются сверхцентрализованными - практически
все решения проходят через генерального
директора. Естественно, он не может
сам охватить все аспекты работы
предприятия, а заместители не полностью
загружены работой.
Исследования российских
корпораций показывают, что чем ниже
уровень управления, тем менее
продумана структура взаимодействий.
В этом случае восполнение недостатков
организационной структуры происходит
за счет большого количества неформальных
связей. Если сопоставить эти две
структуры, мы увидим, что далеко не
всегда они совпадают. Степень же
совпадения говорит об общей эффективности
структуры взаимодействий менеджера
в корпорации.
Внутрикорпоративные исследования
показывают, что эффективность связей
на российских предприятиях составляет
примерно 50%. Причем на больших предприятиях
возможна ситуация, когда можно выделить
зоны (подразделения) с повышенной эффективностью
(до 75%). В то же время эффективность
общей структуры предприятия
может составлять всего 13%. Это говорит
о том, что в структурном смысле
предприятие как бы «разваливается
на куски».
Общероссийский опрос
менеджеров показывает, что на предприятиях
с более продуманной и отлаженной
структурой специалисты получают больше
признания, возможностей для реализации
проектов и так далее. В среднем
оптимизация организационной структуры
повышает отдачу от способностей менеджера
на 10-15%.
Эффективность структуры
менеджерских взаимодействий влияет и
на установление внешних контактов:
на эффективно организованных предприятиях
установлены новые коммерческие
контакты в 50,6% случаях (против 37,3% в
неэффективных организациях), подписаны
контракты в 20% (против 12% в неэффективных
организациях).
Миф 3. Об эффективности должностных
инструкций
Практика исследования российских
предприятий показывает, что чем
больше предприятие, тем сложнее
понять механизмы принятия управленческих
решений и процедуру их реализации.
Как ни странно, даже официальная
структура взаимоотношений является
своего рода «черным ящиком» для
менеджеров высшего уровня. Причин
может быть несколько.
Во-первых, многоуровневое принятие
решений: менеджер на каждом уровне сам
принимает решение, кого из подчиненных
лучше поставить на выполнение той
или иной задачи, спущенной сверху.
Зачастую это продиктовано не столько
должностью подчиненного, сколько его
способностью решать те или иные задачи.
Во-вторых, накапливаемое
несоответствие приказов и должностных
инструкций. Зачастую под выполнение
конкретных производственных задач
издаются специальные приказы, полностью
или частично противоречащие предыдущим.
С точки зрения высшего управленческого
уровня, новые приказы должны способствовать
решению конкретных задач, но для
младших менеджеров противоречие указаний
оборачивается тупиковыми ситуациями,
поскольку у них нет достаточных
полномочий, чтобы отменить устаревшие
приказы, а невыполнение может быть
чревато наказанием.
Из второй причины следует
третья: проблема в предписываемых
зонах ответственности. С одной
стороны, слишком свободное штатное
расписание чревато тем, что «все
делают все», происходит дублирование
функций и выполняемых задач.
С другой стороны, слишком четкое
разграничение полномочий приводит
к «формальному» выполнению своих
функций: сотрудники боятся нарушить должностные
инструкции в результате выполнение
даже простейших задач становится затруднительным
и занимает неоправданно долгое время.
Миф 4. О привязанности
менеджеров к корпорациям по мере
карьерного роста (ведение множественных
проектов)
Наблюдаются «двойные корпоративные
стандарты»: чем выше управленческий
уровень, тем чаще случаются подработки
(больше возможностей для ведения
побочных проектов). Из менеджеров высшего
уровня 74,5% приходилось вести побочные
проекты, в то время как показатель
сотрудников, находящихся на неуправленческих
должностях, составляет «всего» 35,3%. В
то же время на более высоком управленческом
уровне наблюдаются более жесткие,
осуждающие установки по отношению
к побочным проектам подчиненных
сотрудников.
Фактически вопрос о подработках
вскрывает следующую закономерность
и мотивацию карьерного роста
современных менеджеров: рост внутри
корпорации происходит для того, чтобы
освободиться от организации - сначала
играть по правилам, но потом, сделав карьеру
внутри организации, самим устанавливать
свои правила. В этом случае особое
значение приобретает размер и статус
корпорации: чем она больше, тем
больше аккумулируемая менеджерами
власть и свобода действий на экономическом
пространстве.
Миф 5. О кризисе «духа
предпринимательства» в России
Обратим внимание на довольно
большую группу профессионалов, которые
хотели бы вложить деньги в собственное
дело, - 30,1% (опрос менеджеров в Москве
и Санкт-Петербурге). Эти результаты
отражают общероссийские тенденции
стремления к независимости и
неприятия корпоративных установок.
Согласно общероссийскому опросу, проведенному
фондом «Общественное мнение» в
сентябре 2006 года, 20,4%(!) граждан хотели
бы вложить средства в развитие собственного
дела. В группе высокообеспеченных
россиян эта доля возрастает до 26,6%
- что практически соответствует
результатам исследования менеджеров
в Москве и Санкт-Петербурге.
Миф 6. О западных корпорациях
как образце для подражания
Опрос менеджеров в Москве
и Санкт-Петербурге показывает, что
для большинства профессионалов
западные корпорации не являются идеальным
образцом организации - больше половины
(55,9%) оценили их отрицательно.
Результаты исследования
демонстрируют скорее отторжение западных
принципов построения трудовых отношений,
причем, чем выше должностной уровень,
тем более негативно воспринимается
западная корпоративная культура. Самый
низкий уровень, наоборот, скорее воспринимает
внешнюю сторону западной корпоративной
культуры (декларируемые принципы,
формирующие образ) - дисциплину, точность,
четко прописанные должностные
инструкции - поэтому более склонен
приветствовать их.
Миф 7. Об оптимальной оплате
труда и графике занятости
Главное преимущество работы
в корпорации - стабильность оплаты
и высокий оклад. Однако по мере карьерного
роста все меньше менеджеров довольствуется
этим - они начинают ценить альтернативные
способы оплаты - например, долю от прибыли
предприятия. Форма оплаты также
напрямую связана с графиком занятости.
Больше половины опрошенных специалистов
готовы пожертвовать стабильностью
оплаты ради гибкого графика работы.
Опрос менеджеров Москвы и Санкт-Петербурга
выявил преобладающее недовольство
графиком работы. При том что 67,1%
опрошенных работают по традиционному
«корпоративному» расписанию (то есть
должны приходить и уходить в
определенное время), 67,3% предпочли
бы гибкий график посещения.