Сетевые организации

· партисипаторные (от англ. Participate - участвовать) организации, где  членам представляется право участвовать  в принятии решений (выдвижение предложений, выработка альтернатив, выбор окончательного решения), касающихся их работы, акцентировали  горизонтальный характер отношений, при  котором каждый имеет влияние  на всю организацию, ее решения, ее судьбу (правда, в отличие от первобытной  группы, здесь иерархию не устраняли).

Практика показала и  преимущества и недостатки подобных структур. С одной стороны, во многих ситуациях оказались весьма полезными  такие особенности «небюрократических организаций», как ориентация на конкретные задачи в конкретные сроки, интегрирование различных видов творческой деятельности. Последнее достоинство способствует применению небюрократических структур при решении разного рода междисциплинарных  проблем или же коммерческих задач. Многие небюрократические организации  оказались в выигрыше по сравнению  с бюрократиями при решении сложных, нетрадиционных, нечетко формулируемых  задач (в компьютерном деле, аэрокосмической  промышленности), а также при наличии  нестабильного, быстро меняющегося  окружения. Однако есть и многочисленные ситуации когда предпочтительной формой организации была и остается бюрократия (крайний пример - армия, где, как  известно, попытка римлян во время  Второй пунической Войны слегка децентрализовать руководство стоила им проигранной  битвы при Каннах).

Во многих исследованиях  сравнение эффективности работы небюрократических и бюрократических  результатов дало весьма противоречивые результаты, т.е. не-бюрократическая  альтернатива то оправдывала, то не оправдывала  себя (с этим связана и острая критика в адрес «школы человеческих отношений» в менеджменте (см. например, Perrow, 1986)). Вопрос ставился в общей  форме: откуда следует, что стимулирование неформальных отношений, духа малой  группы («банды») и др. должно повысить эффективность работы группы над  поставленной задачей? (Как уже отмечалось, можно предположить и нечто совершенно противоположное - неформальное структурирование будет вести к формированию замкнутых  на себя обструкционистских клик, и  некоторые менеджеры, поэтому всеми  силами стараются разрушить неформальные структуры, например, разлучая слишком  верных друзей). Ответ на такой общий  вопрос требует конкретного ситуационного  анализа. Некоторые проблемы с небюрократическими системами связаны с их конкретным типом. Так, в матричных структурах наличие многих начальников нередко  запутывает персонал, создает у него чувство перегруженности и растерянности. Но некоторые из недостатков структур, в той или иной мере приближенных к сетевым, носят общий характер.

Очень важное соображение  в отношении подобных проблем  содержится в книге Бернхарда  и Глантца (Bernhаrdt, Glantz, 1992). Повышение  эффективности при небюрократическом  стиле работы возможно лишь в том  случае, когда работники организации  действительно чувствуют себя как  члены единой «возрожденной охотничьей группы». Причем, задача организации  осознается ими как жизненно важная для них самих (каковой и была, скажем, задача поимки мамонта). Для  всего этого недостаточно создавать  «матричные структуры», «бригады» и  т. Д. Нужно еще много социологических  и психологических условий. Например, команда должна иметь не номинальную, а реальную власть в пределах своих  задач, иначе получаются «лжекоманды» (bogus bands), создание которых фигурирует в отчетах боссов, но ничего не меняет в фактических иерархических, бюрократических  отношениях в организации. Более  того, «дух малой группы» предполагает пробуждение чувства лояльности, даже подобия родственных чувств, Для всего этого необходим  психологически верный подбор совместимых  и стимулирующих друг к друга  к слаженной работе людей. В более  детальной форме, исходя из конкретных сфер применения сетевых структур, мы рассмотрим все эти проблемы после  развернутого описания одного из типов  этих структур, воспроизводящего, как  представляется автору, принципы «охотничьей  группы» в наибольшей полноте  и в то же время в подходящей для современной России форме.

2. Корпорации и свободные  агенты

Корпоративная культура сегодня  постоянно подвергается «атакам» со стороны профессиональных работников. Иерархия перестает быть доминирующим принципом организации экономических  структур. Существует множество работ  на эту тему: «Организационное поведение: новая реальность для революции  на рабочем месте», «Сети внутри и вокруг организаций», «Ассоциации  и структуры в экономических  организациях: рынок, сеть и иерархия»  и т.п.

Корпорации воплощают  структурные принципы организации, регламентация процессов, как операционной деятельности, так и управленческой. Однако на сегодняшний день накопились противоречия между формальными  рамками, определяющими правила  функционирования корпораций, и содержательной деятельностью, что стало мешать их развитию и адаптации к изменяющимся внешним условиям. Корпоративные  правила стали обходить явно или  неявно - и внешние агенты, и сами сотрудники (одним из явных способов обхода корпоративных правил является установление неформальных, дружеских  связей). По этой причине неформальные, «сетевые» взаимодействия между  профессионалами, которые происходят в обход правил и формальных структур, преподносятся в научной и  профессиональной литературе как противопоставление принципу корпорации. Футуролог Фрэнсис  Фукуяма пишет:

«Власть больших, негибких бюрократических образований, которые  стремились посредством правил, предписаний  и принуждения контролировать все  и вся в пределах своей сферы  влияния, была подорвана переходом  к экономике, основанной на знании; это способствует росту самостоятельности  индивида, обретаемой благодаря доступу  к информации».

Основная причина, подрывающая  власть корпораций заключается в  том, что они не успевают перестроиться, реструктурироваться в новом  децентрализованном информационном пространстве, где доступ к информации происходит независимо от желания топ-менеджмента  или собственников крупных корпоративных  структур.

В настоящее время, часть  специалистов не приемлет те корпоративные  правила, которые в своем абстрагировании  от «неформальной человечности» (необходимой  для творческого и профессионального самовыражения) достигли предела. Они служат неким инструментом, посредством которого топ-менеджмент общается с подчиненными. Ни та, ни другая сторона не следуют этим правилам в действительности: первые «подают пример», вторые делают вид, что ему следуют. Подспудный протест, который накапливался в течение всего периода «расцвета корпораций», наконец стал явным и приобрел совершенно четкие очертания, одинаковые для всех мировых корпораций, независимо от страны деятельности.

Знаковым признаком кризиса  корпоративной культуры стали глобальные изменения системы включения  профессионалов в корпорации. Особенно выделяется процесс формирования профессиональной среды в России, вхождения «новых профессионалов» в корпорации и  властно-экспертные структуры. Предварительные  исследования и экспертные опросы показывают, что существует несколько стратегий  построения карьеры, из которых по степени  включенности можно выделить две.

Первый, наиболее привычный  тип карьеры - путь менеджера в  крупной корпорации, работа в течение  нескольких лет и продвижение  по служебной лестнице в одной  компании или смена рабочего места, переход из одной корпорации в  другую.

Второй, принципиально противоположный  принцип - путь свободного агента, структурного маргинала, который связан со структурами  и корпорациями самым слабым образом. Свободные агенты являются независимой  стороной при заключении соглашения с работодателем на выполнение каких-либо проектов (в том числе творческих). Потребность в выполнении уникальных и нестандартных проектов - одно из обязательных условий существования  свободных агентов.

Здесь можно провести аналогии с универсальным работником, возвращающим к типу средневекового ремесленника (этот вопрос поднят практически во всей литературе о свободных агентах), когда еще не существовало четкого  разделения труда, характерного для  экономики индустриальной эпохи. Констатация  этого перехода - от конвейерного производства с максимальным разделением труда  к ремеслу как искусству профессионального  самовыражения - справедлива и для  высшего уровня управления, и для  узких специалистов.

Почему это происходит? Этот весьма интересный и непростой  вопрос мог бы стать ключевым для  многих социологических и экономических  исследований. Однако осуществить их «честным» образом крайне сложно из-за закрытости корпораций. Градосельской  удалось провести несколько внутрикорпоративных  обследований, и сейчас эта информация частично открыта посредством Интернета, поскольку тех корпораций по разным причинам уже не существует. [2].

сетевой социум организация  корпоративный

2.1 Роль бизнес-образования  в формировании корпоративного  мышления

Образ корпорации у будущих  профессионалов начинает формироваться  со «студенческой скамьи»: преподавание экономических дисциплин постоянно  апеллирует к ним в качестве примера  и мотивационного стимула. Практически  все курсы экономической или  управленческой направленности посвящены  разбору случаев из деятельности крупнейших компаний. Развитие своего собственного бизнеса до уровня крупной  корпорации считается символом жизненного успеха. Студентов учат обслуживать  интересы корпораций, встраиваться в  них. Считается, что попасть на работу (или хотя бы начать карьеру) в крупную  известную компанию - цель профессиональной подготовки или верх везения.

Все бизнес-образование  ориентировано на выстраивание классического  типа карьеры - от офис-менеджера до генерального директора или президента. Это та самая «морковка», ради которой  молодых амбициозных менеджеров и специалистов заставляют круглосуточно  «пахать» в интересах компании, а  также конкурировать друг с другом. Чтобы помочь адаптироваться в корпоративной  среде, отдельные курсы подготовки и переподготовки посвящены корпоративной  этике и морали. Ну а о кодексе  поведения и говорить нечего - это  целое направление, которое вместе с индустрией моды нацелено на создание так называемого «корпоративного  стиля».

В целом же, системе российского  бизнес-образования можно дать довольно неутешительную характеристику. В подавляющем  большинстве случаев оно нацелено лишь на подготовку кадров корпорации и выпускает скорее «винтики»  системы, чем самостоятельных, «креативных» профессионалов, способные осуществлять творческие и стратегические прорывы. Это особенно отчетливо проявляется  на вторичном рынке занятости: российские компании испытывают острейший дефицит  менеджеров самого высокого уровня. Те, кто состоялся как топ-менеджер еще в «перестроечный» период, запрашивают огромные суммы вознаграждения, в то время как их знания в большинстве  случаев уже не являются релевантными новым требованиям. Молодые управленцы, закончившие современные бизнес-школы, являются хорошими исполнителями, разговаривают  на одном языке с руководителями глобальных корпораций, но не понимают российских реалий. (Что в принципе закономерно, ведь их жизненная программа состоит в том, чтобы максимально от них абстрагироваться.) Соответственно, они не понимают и потребностей собственных сотрудников. Возникла «кадровая петля»: после постперестроечных джунглей, где «выживал сильнейший», в моде оказалось новое поколение экономических «чиновников».

Это верно и для властных структур, и для экспертных кругов: кадровый голод очевиден, даже если просто включить телевизор.

2.2 Недооценка социального  фактора

Систематическое исключение социального фактора из зоны внимания менеджеров происходит по нескольким причинам. Прежде всего, из-за установок, заданных образованием, когда приоритет  отдается экономике, пиару, но только не социальной диагностике.

Деятельность менеджера  рассматривается в контексте  экономического состояния компании, равно как и ее эффективность  измеряется в экономических показателях: увеличение производительности, интенсификация добычи природных ресурсов, рост капитализации  компании, прибыли акционеров.

Благосостояние сотрудников  не является целью существования  ни одной компании. Все свои проблемы каждый сотрудник решает индивидуально. Отчасти поэтому, например, во многих северных регионах наблюдается парадоксальная ситуация: местные служащие остаются без работы, в то время как приехавшие или привезенные из ближнего зарубежья  гастарбайтеры производят некачественную продукцию, некачественно выполняя работу, требующую совершенно иного  уровня квалификации. Движимый мотивом  минимизации затрат, повышения эффективности  работы, а значит, и своей деятельности, корпоративный менеджер осуществляет прежде всего свои собственные устремления  и установки - заработок, карьерный  рост или сохранение позиции. Оценка «человеческого фактора», его влияния  на происходящие в компании процессы отодвигается на третий план.

По всей России происходит реструктуризация предприятий, включающая, в том числе, избавление от «социалки» - так что неудивительно, что многие их них находятся на грани забастовки. Для небольших городов, где предприятие  является градообразующим, это имеет  катастрофические последствия. Оставленное  «поле» используют местные чиновники: каждый прирост зарплаты тут же нивелируется непомерным приростом коммунальных платежей.

Ниже в таблице представлены восемь наиболее значимых факторов, мешающих работе одного из крупнейших предприятий  Ханты-Мансийского автономного округа (по результатам опроса Градосельской). Как видим, социальные, «человеческие» факторы оказываются для сотрудников  крайне важными.

Недооценка социологических  факторов приводит к снижению эффективности  деятельности корпораций. Все, что можно  было «выжать» из предприятий за счет ужесточения дисциплины, кадровых перестановок, уже выжато, прирост замедлился. Теперь у менеджмента есть несколько  вариантов: оптимизировать и модернизировать  производство, вложить средства в  реконструкцию, новые станки (а это  актуально, как следует из таблицы). Можно также изменить структуру  управления, использовать возможности  человеческого капитала, человеческих ресурсов (что также имеет большое  значение для трудовых коллективов).