Сегментація ринку споживачів (На прикладі сегментації споживачів ринку Кримтурпродукта)

2.1. Проблеми, пов'язані з традиційною сегментацією

Термін "сегментація" вперше використав Уенделл Сміт у статті, надрукованій в Journal of Marketing у 1956 році. Його ідея була досить простою: розділіть  ваших клієнтів на категорії та взаємодійте з ними по-різному. Після цього ви будете мати можливість представляти різним клієнтам товари та послуги, які більшою мірою відповідають їхнім запитам. Для приватних компаній важливо, щоб додатковий дохід, отриманий від використання результатів сегментації, перевищував кошти, вкладені у її здійснення, оскільки аналіз даних і розробка додаткових рекламних матеріалів збільшують витрати на ведення бізнесу. У державному секторі акцент робиться на ефективності сервісного обслуговування і задоволенні запитів споживачів. Наприклад, у Великобританії Управління митних зборів і акцизних зборів (до його злиття з Податковим управлінням) провело сегментування своїх компаній, розділивши їх на малі підприємства та великі компанії, застосовуючи до них різні підходи з різним рівнем обслуговування. Викладачі, фахівці з маркетингу та керівники маркетингових служб розробляють все більш і більш складні інструменти й методики, які можуть використовуватися для об'єднання даних про клієнтів в групи. Однак відточеність думки аналітика - це одне, а комерційна практика - дещо інше.  
Професіонали-практики обачнішими. Зіткнувшись з точно визначеним, але мають нечітке цільове призначення набором сегментів, який представляють їм фахівці в області стратегічного маркетингу, вони кажуть: "Зачекайте хвилиночку!" Те, що ми можемо це зробити, не означає, що ми повинні це робити. Сегментування супроводжується організаційними змінами, і це може зменшити шанси на успішне його проведення. Іншою проблемою є те, що до теперішнього часу багато ідей по сегментації грунтувалися на результатах маркетингових досліджень, і однією з труднощів було знаходження способів застосування на практиці моделі сегментації ринку, отриманої за результатами досліджень. З цих причин сегментація високого рівня, докорінно змінює діяльність компанії, зустрічається рідко. Менеджери можуть поцікавитися, чи варто сегментація витрачених на неї зусиль і ризику, але можна сказати, що час для впровадження ідей сегментації, нарешті, прийшло. Технологічний прогрес в області роботи з базами даних надає компаніям кращі можливості по прив'язці інсайтів, отриманих на основі баз даних клієнтів, до ефективно сегментованим маркетингових кампаній.  
Кеннеді і Еренбург (2001 рік) всебічно досліджували методи сегментації та висловили скептичне ставлення до деяких висновків. Вони вказують на те, що в літературі, присвяченій проблемам сегментації, практично не зустрічаються приклади успішного використання результатів аналізу. Як правило, майже всі дослідження стосуються способів і методів аналізу. Про результати зазвичай навіть не згадується. Грунтуючись на вивченні значного обсягу комерційної інформації, вони виявили, що, всупереч поширеній думці, важко знайти демографічні відмінності між людьми, які віддають перевагу різні бренди в рамках однієї товарної категорії. Так, насправді, практично немає ніякої різниці між користувачами кредитних карт Visa і Mastercard, між водіями BMW і "мерседесів", або між споживачами кави марок Nescafe або Kenco. Однак вони оптимістично настроєні відносно недостатньої сегментації брендів для їх позиціонування, таргетування та інших маркетингових функцій. Це значно спрощує роботу маркетологів. Фахівці з маркетингу отримують можливість працювати у великому, практично необмеженому просторі, не розділеному на сегменти. Хоча в несегментірованное просторі більше конкурентів, там також більше простору для так званого "прямого" маркетингу, і більша потреба в ньому.  
Вони наполягають на простоті і застерігають про тенденції, що намітилася заганяти таргетування в занадто вузькі рамки, грунтуючись тільки на демографічному аналізі, коли відмінності між сегментами не зовсім ясні. Хочеться повірити в те, що складні методи, такі як структурне моделювання або комплексний аналіз, допоможуть виявити більше уявних відмінностей, ніж реальних. У цьому випадку маркетологи загіпнотизовані очевидною складністю використовуваних методів аналізу. Зрештою, не має сенсу використовувати передові статистичні методи, щоб випадково виявити той факт, що саме власники кішок є, в більшості випадків, покупцями котячого корму, або що деякі з них купують для своїх вихованців тільки сухий корм. Іноді простий аналіз невеликих підмножин даних може сказати фахівцеві з маркетингу все, що йому треба знати про демографічні відмінності.  
Вони прийшли до висновку, що сегментування за демографічним принципом часто використовується недостатньо ефективно щодо маркетингу, навіть там, де воно має місце. Наприклад, дані індексу цільових груп відносно британської компанії WH Smith, зайнятої в сфері роздрібної торгівлі, показали, що чоловіки охочіше купують канцтовари у певного торговця, ніж у його конкурентів. Серед її клієнтів на 6% більше покупців-чоловіків у порівнянні з конкурентами. Але що має робити компанія WH Smith з цією інформацією? Так, ймовірно, нічого особливого. Так само той факт, що щорічно до компанії BMW приходять багато колишніх клієнтів Mercedes, може не мати особливого значення, оскільки велику частину клієнтів їй, як і раніше, постачає масовий ринок. Масовий ринок дуже широкий, і слід очікувати не лише міграції клієнтів від одного бренду розкішних автомобілів до іншого, а й зрівнювання чисельності клієнтів у різних конкурентів.  
Сегментування клієнтів за демографічними ознаками часто неефективно. Люди можуть купувати один і той же товар абсолютно з різних причин або купувати різні товари з однієї причини. Спрощений аналіз може призвести до серйозних помилок маркетингу. Візьмемо для прикладу двох матерів (таблиця 2.2), що знаходяться практично в однаковому становищі, але мають абсолютно різні запити та установки.  
Компаніям необхідно зрозуміти, які критерії сегментації є значущими дифференцирующим елементами. Клієнти, які на перший погляд здаються однаковими, можуть продемонструвати абсолютно різну поведінку при здійсненні покупок, так як їх внутрішні запити і установки можуть сильно відрізнятися. Однак зусилля професіоналів-практиків в області маркетингу часто виявляються марними через велику складність збору та використання даних про мотиви клієнтів на практиці. Бази даних про клієнтів дозволяють компаніям прямо співвіднести сегменти з прибутковістю, використовуючи ціннісно-орієнтовану сегментацію. Як зазначив журнал Fortune, дивно, скільки керівних працівників не мають ні найменшого поняття, наскільки вигідними або невигідними можуть бути окремі клієнти або споживчі сегменти. І все ж сегментація є тим засобом, за допомогою якого компанії складають уявлення про споживчий портфелі своїх клієнтів і управляють їм.  
Таблиця 2.2. Запити і установки клієнтів з однаковими демографічними показниками і на жодному етапі життєвого циклу.

Логіка традиційної сегментації прямолінійна: якщо ви підпадаєте під певний споживчий профіль, це означає, що ви будете певним чином харчуватися, в певних місцях здійснювати покупки, мати певні (одні і ті ж!) Інтереси і пристрасті. Між тим, очевидно, що зведення вибору споживача до простої залежності від демографічних, поведінкових або вікових параметрів неприпустимо, хоча всі перераховані вище фактори і надають певний вплив на його поведінку.  
Простий приклад. Хто візьметься стверджувати, що керівник вищої ланки, що має найдорожчий будинок в престижному районі, не любить відвідувати розпродажу? У деяких випадках це твердження може бути вірним, а в деяких - ні. Ясно одне: тут немає яскраво вираженого профілю. Це показує, що специфічна поведінка споживача, що належить до певного сегменту, не завжди визначається демографічним фактором.  
Рітейлери давно звернули увагу на вузькість практичного застосування традиційної сегментації. Щоб компенсувати її вразливість, роздрібні мережі стали додатково вводити програми лояльності клієнтів, засновані на видачі дисконтних карток постійним покупцям. Такі програми дозволяють ритейлерам аналізувати поведінку споживачів на підставі вчинених ними покупок і сегментувати своїх клієнтів за критерієм їхньої цінності для компанії. Для цього використовується так званий RFM-аналіз, або аналіз періодичності, частоти і обсягу покупок (recency, frequency, monetary value).  
Однак і цей метод оцінки купівельної поведінки не позбавлений слабких місць. Уявіть собі двох "ідентичних" покупців X і Y, які входять у загальну соціально-демографічну групу. Обидва індивіда витрачають одну і ту ж грошову суму (160 доларів) на тиждень, обидва купують приблизно один і той самий набір товарів. Однак у той час як наш умовний X купує продукти 5 разів на тиждень по дорозі з роботи, умовний Y робить один грандіозний похід по магазинах у вихідні, а підійшли до кінця продукти докуповує ближче до четверга.  
Здавалося б, ця невелика різниця в поведінці не повинна позначатися на оцінці цінності цих клієнтів. Щотижня і той, і інший залишають у магазині однакову суму. Але якщо ми розглянемо поведінку X і Y, використовуючи RFM-аналіз, ми з'ясуємо, що ці споживачі не мають нічого спільного: покупець X робить покупки на середню суму 32 долари, а покупець Y - на 80 доларів. Як ви вважаєте, хто з них, на думку рітейлера, є більш вигідним клієнтом?  
Втім, проблема може полягати не тільки в правильному виборі змінних для сегментації. Деякі експерти вважають, що традиційні методи сегментації орієнтовані на невірні одиниці сегментації!  
Згадайте приклад з покупцями X і Y. Передбачливий Y, ймовірно, щоб заощадити час, вирішив купувати більшість продуктів раз на тиждень. Приходячи в магазин у вихідний, він, швидше за все, буде набувати великі партії товарів самих різних категорій. Ближче до кінця тижня він зробить ще один похід по магазинах, щоб докупити ті продукти, які підійшли до кінця. Прийшовши в магазин вдруге, він залишить там значно меншу суму грошей, а куплені їм товари напевно будуть відноситися до меншої кількості категорій. Хоча це один і той же клієнт, що придбає товари в одному і тому ж магазині, моделі його поведінки в різні дні тижня так разюче відрізняються, наче це дві різні людини.  
Не так давно в маркетингу не було нічого складного. Компанії працювали в межах відносно невеликих географічних регіонів, усіх споживачів розрізняли за віком і, скажімо, за величиною доходів. Якщо в ролі клієнтів виступали компанії, їх ділили на групи в залежності від величини.  
Але стрімке збільшення кількості брендів і каналів поширення в умовах глобалізації породило сум'яття навіть серед набили руку в маркетингу компаній. Якою має бути стратегія вашої служби продажів у відносинах з клієнтами? У різних споживачів зовсім різні установки, потреби і переваги, які вже не вкладаються в старі мірки. На що тепер звертати увагу? На нинішнє споживчу поведінку покупців? На переваги, які їх цікавлять? На демографічні характеристики або, коли мова йде про компанії, на "фірмографіческіе"?  
Стратегія Ford у відношенні його легендарної моделі Т ("Будь-який колір, який не побажаєте, якщо цей колір - чорний!") Була хороша до тих пір, поки у покупців не з'явилася альтернатива. Скоро, наприклад, вибір з'явиться і в споживачів, що користуються послугами електро-енергетичних компаній, які напередодні дерегулювання з тривогою дивляться в майбутнє. Як домогтися лояльності найдохідніших клієнтів, не дозволити конкурентам відбити їх? Енергетикам раніше не було потреби піклуватися про маркетинг, тому вони дуже смутно уявляють собі своїх споживачів і навіть не здогадуються про те, завдяки яким продуктам і послугам вони завойовують постійних клієнтів.  
Намагаючись вирішити цю проблему, компанії часто застосовують принципи сегментації: розбивають ринки на групи споживачів - реальних чи потенційних, що володіють схожими ознаками. При цьому розподіл грунтується на демографічних характеристиках (дохід або віці), системі цінностей або потребностях1. Звернемося до прикладів. Виробники відеокамер розраховують, що їхню продукцію будуть купувати сім'ї, які очікують першої дитини. Телефонні компанії предназначают таку послугу, як очікування виклику, сім'ям, в яких є діти-підлітки. Страхове агентство USAA вважає своєю цільовою аудиторією військових: воно впевнене, і абсолютно справедливо, що в порівнянні з іншими групами військові зазвичай більш постійні у своїх звичках, а значить, приносять більший дохід.  
На жаль, маркетологам дуже рідко вдається легко знайти істотні відмінності між групами споживачів та ідентифікувати їх - це явище ми називаємо "працюючої сегментацією". Набагато частіше, незважаючи на багаторічні дослідження і незліченні поправки до базової моделі, процес сегментації створює для маркетологів реальні труднощі. Звичайно, такі методи, як спільний чи латентно-структурний аналіз, дозволяють ділити на групи майже всіх споживачів в залежності від їх системи цінностей, потреб і установок (наприклад, за такими параметрами, як ціна, рівень обслуговування та якості). Проте уявити собі людей, які "населяють" ці сегменти, маркетологам все одно дуже важко. Як ідентифікувати саме тих споживачів, які найбільше цінують сервіс або якість, не опитуючи всіх підряд? Провідна американська страхова компанія витратила багато часу, сил і грошей на те, щоб розділити своїх клієнтів зі всього світу на сегменти, а потім зіткнулася саме з цією проблемою. Врешті-решт вона повністю відмовилася від якої б то ні було сегментації.  
Основна складність пов'язана з тим, що сегменти, виділені на основі аналізу прибутковості клієнтів, не збігаються повністю з сегментами, сформованими за демографічними ознаками. Тому багато маркетологів починають з більш простої задачі: виявляють демографічні відмінності (якщо мова йде про компанії, то відмінності в їх характеристиках). Американські компанії з сектора споживчих товарів, наприклад, частіше за все ділять споживачів залежно від часу народження: після Другої світової війни, наступне покоління "Ікс" і т.д. За аналогією компанії, що працюють на корпоративних клієнтів, ділять їх за розміром, обсягом закупівель і галузевої приналежності. На жаль, хоча рекламні агентства і служби продажу вважають цей принцип простим і дієвим, насправді він нічим не кращий сегментації на основі прибутковості клієнтів. У людей, що належать до одного покоління, різні уподобання і споживчу поведінку, те ж саме можна сказати і про компанії однієї галузі, величини і з рівним об'ємом закупівель. [1]

2.2. Ефективна поведінкова  сегментація 

Звіт рітейлера про кожну індивідуальну операції з продажу містить інформацію про час, місце і сумі покупки, кількості й асортименті придбаних товарів. Таким чином, споживчий кошик містить точний опис візиту конкретного покупця в магазин, і ці дані дають роздробі досить повне уявлення про поведінку клієнтів, постійно бували в їхніх торгових точках.  
Припустимо, перед нами візок, в якій, крім щоденного продуктового набору, можна знайти дитяче харчування, корм для домашніх тварин і господарські речі. Найбільш ймовірно, що покупець цих товарів відноситься до сегменту "молоді батьки", і це в значній мірі визначає, що, як, де, чому і коли він купує. Знежирений йогурт, зелень, мюслі і дорогий шампунь, куплені в 9 вечора? Перед нами інша знана група - "молоді працюють жінки". Ще один сегмент, який можна легко ідентифікації, - це покупці, які купують переважно екологічно чисті або органічні товари для здорового способу життя.  
Інформація про покупки відкриває завісу над специфічними уподобаннями клієнта, розповідає про склад його сім'ї та його побутових потребах. А загальна сума покупки показує, скільки грошей був готовий витратити споживач в певний час доби і в певний день тижня, що, у свою чергу, може наштовхнути аналітика на висновки про його положення на ринку праці і тих годинах, які він може присвятити походам по магазинах . Окремий напрямок аналізу - комбінація категорій товарів, брендів та обсягів закупівель (розмірів упаковок) всередині кожної категорії.  
З цими даними на руках ритейлеру не потрібна така інформація про споживачів, як їх імена, адреси, вік і демографічний профіль. Залишаючись анонімним, споживач ідентифікує себе за допомогою зробленої покупки. При аналізі даних стає очевидно, що багато операцій з продажу мають подібні характеристики, і ці характеристики можуть бути використані рітейлерами для поділу споживчих кошиків у певні групи. Після цього, виходячи з тих чи інших критеріях, ритейлери можуть сформувати сегменти, які по своїй суті є об'єднанням груп споживчих кошиків з подібними характеристиками.  
Після виділення певних сегментів кожна купівельний кошик зараховується у визначений (і тільки один) сегмент. Ця операція може здійснюватися щодня. Це дозволить роздрібним компаніям оперативно фіксувати зміни в купівельній поведінці споживачів залежно від часу доби, дня тижня, змін цінової політики та асортименту, проведення промо-акцій та інших умов на вибір.  
Очевидно, що вибір релевантних критеріїв для сегментації ускладнюється тим, що будь-яка покупка надає ритейлеру масу інформації, а крім того, існує багато можливостей для її комбінації. До того ж, ефективна модель поведінкової сегментації повинна покривати більше 98% всіх покупок, що ще більше ускладнює цю задачу.  
Між тим, є й універсальна модель сегментації роздрібних споживачів, в рамках якої клієнти поділяються на три основні групи в залежності від мотиву відвідування торгової точки: покупці, залучені місцем розташування магазину; "категорійні" покупці; любителі різноманітності.  
Покупці, залучені місцем розташування магазину, обмежують свої витрати на покупки в роздрібних мережах. Основна причина того, що вони йдуть в певний магазин, - його зручне місце розташування. У різних рітейлерів частка таких споживачів може коливатися від 15 до 30%, але їхній внесок у виручку і помітно менше (зазвичай нижче 5%). Тим не менш, це групу потрібно враховувати окремо, щоб, розпорошуючись по інших сегментах, вона не створювала там непотрібний "шум".  
"Категорійний" покупці - це люди, які приходять в магазин за обмеженою кількістю товарних категорій (або близькоспоріднених товарів). У будь-якому роздрібному бізнесі можна виявити багато таких потенційних категорій-приманок, причому спочатку краще зосередитися на категоріях з найбільшою маржею або найбільшим об'ємом продажів. У будь-якому випадку, чітко сфокусований цільової шопінг може мати далеко не останнє значення в роздрібному бізнесі. Споживачі, демонструють цільове поведінка, зазвичай складають 20-50% в структурі клієнтів. Показник їх внеску в дохід і прибуток приблизно такою ж.  
Любителі різноманітності - це клієнти, купівлі яких відносяться до великої кількості категорій. Такі покупці активно використовують широту асортименту представлених у магазині товарів. Вони теж можуть брати до уваги місце розташування магазину, можуть бути цільовими покупцями, але ці фактори не є для них визначальними. Для любителів різноманітності справжня причина походу в магазин - це цінність бренду і асортимент товарів.  
Ці покупці набирають товар у всіх відділах магазину, їх кошика зазвичай величезні, а продажі і прибуток від їх покупок досить висока. Звичайно ж, ці сегменти є ключовими сегментами для рітейлера. Зазвичай такі покупці складають 25-45% від загального потоку, дохід від них сягає понад 60%, а прибуток - ще більше.  
Зовнішні показники дозволяють оцінити той внесок, який кожен сегмент вносить до магазинний трафік, обсяг наданих знижок, дохід і прибуток роздрібної точки і інші показники ефективності роздрібного бізнесу. Внутрішні показники - це такі характеристики, як середній розмір кошика, дохід і прибуток, які вона приносить, асортимент товарів, що продаються, лідери продажів і споріднені товари. Аналіз внутрішніх факторів дозволяє побачити природу кожного споживчого сегменту, а також виявити фактори, що впливають на цю поведінку - наприклад, мерчендайзинг, знижки, спеціальні пропозиції, час доби і т.д. Знайшовши таку залежність, рітейлер може по-новому моделювати формат своєї торгівлі, змінюючи пропозиції та ціни, щоб надавати спрямований вплив на той чи інший сегмент споживача. Причому в цій ситуації мету підвищення продажів може бути досягнута дуже швидко - на наступний день після зробленої покупки. [8]

2.3. Перспективи  застосування вдосконаленої сегментації 

Все більше значення набуває розвиток сегментації, керованої потоком даних, в поєднанні з маркетинговими дослідженнями з використанням методу операційного аналізу. Компанії, які користуються перевагами цієї нової технології, і які впроваджують пропоновані нею функціональні можливості в процес маркетингу, можуть мати значні переваги в якості першопрохідців. Вони узагальнені в таблиці 2.3, яка складена за результатами дослідження, проведеного Інститутом оцінки бізнесу компанії IBM в 2003 році.  
Таблиця 2.3. Області сприятливих можливостей, отриманих завдяки революції, стимулируемой сегментацією.

Пожинати плоди перемоги зможуть ті фірми, які на рівні  головних виконавчих директорів візьмуть на себе зобов'язання розтлумачити ці методики всім підрозділам своїх компаній. До того, як вони почнуть діяти в цьому напрямку, вони повинні чітко усвідомити наслідки того, що вони збираються зробити. Неможливо отримати будь-яку користь з технічного вдосконалення створення сегментаційного структур, які теоретично стійкі, може бути навіть дієві, якщо вони не вносять свій внесок у загальну суму знань, або якщо обслуговування цих споживчих сегментів веде компанію в бік від основного виду діяльності. Може бути навіть ще гірше, якщо вищевказані стійкі сегменти не впишуться в рамки "портфеля" послуг, для надання яких призначені існуючі структури компанії. Успішними гравцями в даній області стануть ті, хто з самого початку планує розробку та впровадження стратегії сегментації, спрямованої на збільшення вартості. Слід виходити з стратегічного задуму і розробки інфраструктури бізнесу; а потім впроваджувати необхідні компанією методики на базі споживчих сегментів в рамках сформованих виробничих реалій. Можливо, кращим способом удосконалення сегментаційного структур може стати прив'язка установок і мотивів до даних по операціях з клієнтами. Які б сегменти не були визначені, для їх активації повинні бути використані величезні можливості споживчих баз даних.  
Правильне застосування наукового підходу - запорука успіху, хоча далеко не єдиний. Багато принципів сегментації були створені, а потім забуті, тому що люди, які приймали рішення, не брали участь у процесі сегментації і не розуміли, що саме залежить від його результатів. Важливо обговорювати значення сегментації з тими, хто управляє бізнесом компанії. Щоб залучити цих людей у ​​дослідження та зацікавити їх, дайте їм можливість поміркувати про те, на які сегменти поділяється ринок і що робити, щоб привернути кожен із сегментів.  
Поговоріть також зі споживачами з різних сегментів після завершення сегментації і до початку продажів. Вони розкажуть вам своїми словами - а не вашими! - Чого вони хочуть і як до них достукатися. Їхня думка також покаже, наскільки хороша розроблена вами схема сегментації, яка, зрозуміло, не може бути досконалою. Враховуючи неминучі вади схеми, обов'язково проведіть пілотний проект, перш ніж розгортати масштабну маркетингову кампанію. Такий поетапний підхід мобілізує організацію до того, як ставки піднімуться занадто високо.  
І нарешті, не обмежуйтеся рамками моделі і прагніть мислити ширше. Зазвичай компанії, що проводять сегментацію, знаходять нові шляхи обслуговування споживачів - нові канали продажів, нові способи ведення бізнесу, нові способи навчання та підтримки співробітників відділів продажів. Цілком імовірно, що ваші цілі будуть рости паралельно зі збільшенням клієнтської бази. [9]