Разработка и совершенствование плана маркетинга фирмы

    «Интел» не упустил открывшихся возможностей. Инженеры фирмы возглавили технический  прогресс в отрасли. Не случайно поколения  персональных компьютеров стали  называть по номерам процессоров «Интел»: «286», «386», «486», «Пентиум». Каждый новый процессор открывал путь для создания машин с новыми возможностями. К 1994 году 70 % всех персональных компьютеров в мире было оснащено микропроцессорами «Интел» - фирма стала могущественным монополистом.

     Изменилось  положение – изменилась и политика. Чипы «Интел» стали дороже, чем  аналогичная продукция других фирм. К тому же не в пользу «Интел»  теперь действовали и объективные  причины. Распространенным бизнесом стало  копирование интеловских процессоров (создание клонов). Ведь копировать дешевле, чем изобретать. Некоторые фирмы («Сайрекс», «Эй-Эм-Ди») добились столь же высокого качества процессоров, как у «Интел», а в некоторых случаях и превзошли его. Другие обеспечили в несколько раз более низкие цены.

    Ни  один из конкурентов, однако, не был  столь мощен и надежен, чтобы  с ним решились бы связать свою судьбу крупные компьютерные концерны – за немногими исключениями они  до сих пор оснащают свои машины процессорами «Интел». К тому же, сделав ставку на чипы-копии, пришлось бы выпускать новые типы компьютеров с запозданием. Ведь копирование тоже требует времени.

    В начале 90-х годов, чтобы покончить  со ставшей тягостной зависимостью, «крестный отец» «Интел» гигант «IBM» решил сокрушить свое детище. «IBM» возглавил мощный консорциум, создавший альтернативу новейшему процессору «Интел». Новый чип назвали «Пауэр Пи Си» и выпустили на рынок по цене существенно меньшей интеловского «Пентиума». К концу 1995 года интенсивность конкурентной борьбы на рынке процессоров достигла невиданного уровня и предсказать, кто выйдет из нее победителем, пока не возможно.

Вопросы и задания:

1. Обсудите, как приобретение продукции «Интел» влияло на издержки и доходы компьютерных фирм. Как это влияние менялось на разных этапах деятельности фирмы (до союза с «IBM», после заключения союза, в настоящее время)?
2. Как менялся запас конкурентоспособности продукции «Интел»? С чем это связано?

 

1. В  70 – х годах весь рынок электронно-вычислительной  техники был не настолько развит, чтобы в полной мере удовлетворить постоянно растущие потребности покупателей. Во многом это определялось тем, что производители компьютеров  самостоятельно собирали не только сами компьютеры, но и микропроцессоры к ним, то есть не было единого стандарта. Любая деталь одного компьютера или процессора не подойдет к другим, если они произведены разными фирмами. До сотрудничества с «IBM» фирма «Интел» была одной из них, ее доходы были малы, а издержки наоборот велики. Несмотря на то, что «Интел» был мало известной фирмой, он, обладая передовой технологией, надежностью и невысокой ценой на свою продукцию, смог привлечь внимание такой крупной фирмы как «IBM». После этого союза положение «Интел» значительно улучшилось. Благодаря сотрудничеству он смог выпускать процессоры большими партиями, что, несомненно, было значительно дешевле, чем разработка единичных в своем роде микропроцессоров. Результатом совместной деятельности двух фирм стало появление стандарта, получившего название  «IBM-совместимых» машин. Теперь «Интел» избавился от расходов на изготовление полного комплекта программного обеспечения для каждого нового компьютера, следствием этого стало максимальное сокращение издержек и увеличение доходов предприятия. Таким образом, к 1994 году «Интел» стал лидером среди других фирм производителей персональных компьютеров, которые в свою очередь терпели убытки, не выдерживая конкуренции. Занимая 70% рынка электронно-вычислительной техники, «Интел» мало внимания уделяет вопросам качества и изменения спроса, что приводит к активизации действий среди конкурентов, которые начали копировать интеловскую продукцию. Теперь их продукция по качеству не уступает интеловской, а цена значительно ниже, так как конкуренты, не тратя время и средства на изобретение новых моделей, усовершенствуют интеловские копии. Вследствие этого потребители приобретают более дешевые товары, аналогичные более дорогим. Таким образом, «Интел» теряет свою лидирующую позицию.

2.  Конкурентоспособность  представляет собой совокупность  технических, количественных и стоимостных характеристик товара, услуги или производителя, отражающих его способность конкурировать на рынке аналогичных товаров и услуг с другими производителями. Конкурентоспособность «Интел» определяется тремя основными преимуществами перед конкурентами:

1. Целенаправленная ценовая политика – заключается  в установлении на свои товары такие цены, которые можно изменять в зависимости от ситуации на рынке, чтобы овладеть определенной долей рынка и получить намеченный объем прибыли. Через ценовую конкуренцию продавцы влияют на спрос главным образом посредством изменения в цене. «Интел» на первом этапе сотрудничества с «IBM» установил достаточно низкую цену на свою продукцию, что обеспечило ему лидирующее положение на рынке персональных компьютеров.
2. Неценовая конкуренция – сущность заключается в том, что производители влияют на спрос главным образом посредством изменения в цене. Неценовая конкуренция минимизирует цену как фактор потребительского спроса,  выделяя товары или услуги посредством продвижения,  упаковки,  поставки,  сервиса,  доступности. Чем уникальнее предложение продукции с точки зрения потребителей,  тем больше у производителей свободы в установлении цен выше,  чем у конкурирующих фирм. «Интел» предлагал потребителю технически качественную и надежную продукцию, что также позволило ему занять значительную часть рыночной доли.
3. Сотрудничество с «IBM» - престиж и известность такой крупной фирмы позволило «Интел» укрепить свои позиции в конкурентной среде и выделиться среди других производителей аналогичной продукции.

    Сущность рыночной экономики заключается в конкуренции. Для того,  чтобы выжить и добиться успеха, предприятия должны знать своих конкурентов и отслеживать их преимущества и недостатки. На этапе сотрудничества с «IBM» предприятие «Интел» успешно конкурировало с другими фирмами, которые в свою очередь, копируя интеловскую продукцию, стали выпускать компьютеры и процессоры по низким ценам, что привлекало все больше покупателей. «Интел» становился все менее конкурентоспособным предприятием, теряя свои лидирующие позиции. В настоящее время конкурентная борьба развернулась между многочисленными производителями персональных компьютеров и достигла высокого уровня. Кто выйдет из этой борьбы победителем покажет время.       
 
 
 
 
 
 
 
 

      ГЛАВА 3. ПОРТФЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ СХП

      Вариант 2.

Таблица 1

Исходные  данные об объемах продаж, размерах и темпах роста рынков

Таблица 2

Экспертные  оценки привлекательности рынков

Таблица 3

Экспертные  оценки конкурентных позиций СХП

 

      Построение  матрицы БКГ.

        На основании данных о продажах  СХП и его ведущего конкурента (см. табл.1) относительная доля рынка СХП рассчитывается по следующей формуле: 

                                                                                  Объем продаж СХП

Относительная доля рынка СХП (ОДР) =

                                                                 Объем продаж ведущего конкурента 

        Каждое СХП в матрице БКГ  представляется в виде окружности, диаметр которой пропорционален емкости рынка, а затененный сектор внутри окружности отражает долю рынка данного СХП. Доля рынка СХП рассчитывается на основании данных табл.1  по следующей формуле:                                                

                                          Объем продаж СХП

Доля рынка  СХП (ДР) =

                                              Емкость рынка 

Производим  расчеты по каждому СХП:

ОДР 1 = 1176 / 2555 = 0.5                      ДР 1 = 1176 / 4200 = 0.28 = 28%

ОДР 2 = 1358 / 570 = 2.4                        ДР 2 = 1358 / 4080 = 0.33 = 33%

ОДР 3 = 70 / 528 = 0.1                            ДР 3 = 70 / 980 = 0.07 = 7%

ОДР 4 = 836 / 384 = 2.2                          ДР 4 = 836 / 2860 = 0.29 = 29%

ОДР 5 = 558 / 2325 = 0.2                        ДР 5 = 558 / 3120 = 0.18 = 18%

ОДР 6 = 250 / 336 = 0.7                          ДР 6 = 250 / 2500 = 0.1 = 10%

ОДР 7 = 228 / 285 = 0.8                          ДР 7 = 228 / 1970 = 0.12 = 12%

ОДР 8 = 82 / 144 = 0.6                            ДР 8 = 82 / 1030 = 0.08 = 8%

ОДР 9 = 620 /369 = 1.7                           ДР 9 = 620 / 2400 = 0.26 = 26%

ОДР 10 = 295 / 1577 = 0.2                      ДР 10 = 295 / 2145 = 0.14 = 14%

    Матрица БКГ – Boston Consulting Group («рост – доля рынка») не позволяет четко определить стратегические цели организации. Более сложным вариантом портфельной модели, устраняющей часть недостатков матрицы БКГ, является многофакторная матрица Мак – Кинси, предложенная компанией General Electric при участии консалтинговой фирмы McKency.

Характеристиками  матрицы являются привлекательность  рынка и позиция в конкуренции.

    На  рис. 3.1 представлено позиционирование  СХП на матрице БКГ.