Разработка и совершенствование плана маркетинга фирмы

• обзор и прогноз развития целевого рынка;

• существующие проблемы и трудности в работе фирмы, ее конкурентные преимущества и недостатки;
• цели и задачи;
• маркетинговую стратегию;
• товарную политику (политику в отношении разработки и продаж нового товара, широты ассортимента продаваемых товаров и т.д.);
• политику формирования и развития каналов товародвижения (организация филиалов, оптовых и розничных магазинов, сети посредников по сбыту выпускаемой продукции, складской сети и др.);
• ценовую политику (определение уровня и системы движения цен по каждой модификации товара на целевом рынке, в том числе в зависимости от фаз жизненного цикла товара)
• политику формирования спроса и стимулирования сбыта (план проведения рекламных мероприятий, участия в выставках и ярмарках, рассылка образцов и др.)
• бюджет реализации маркетинговой программы, оценку ее эффективности и контроль (объем и структура расходов на разработку программы и постановку программы и выполнение поставленных в ней задач, предварительная оценка эффективности ее реализации, порядок и система организации контроля за ходом выполнения маркетинговой программы и др.).

      Ряд маркетинговых программ предусматривает  подготовку и повышение квалификации управленческого и рабочего персонала фирмы /1, с. 221/.

      Теперь  рассмотрим более подробно каждый раздел маркетинговой программы.

      Преамбула. Преамбула представляет собой краткое изложение сути предлагаемой к рассмотрению высшему руководству предприятия маркетинговой программы. Здесь суммируются основные цели деятельности предприятия, рекомендации, содержащиеся в маркетинговой программе, основные выводы.

      Обзор и прогноз развития целевого рынка. В обзоре даются показатели объема и динамики платежеспособного спроса и предложения; показатели экспорта и импорта; уровень и динамика цен; степень и интенсивность конкуренции; объем потребления; объем ожидаемых продаж и др.

      Иногда  в этой части программы приводятся только текущая ситуация на рынке  и краткий обзор рынка.

      SWOT-анализ. Это анализ существующих проблем и трудностей в работе фирмы, ее конкурентных преимуществ и недостатков, а также возможностей и угроз внешней среды.

      Цели  и задачи. В этой части программы определяются глобальные цели и задачи, стоящие перед фирмой, а также вспомогательные подцели, достижение которых обеспечивает реализацию основных задач. Цели формулируются как в количественном, так и в качественном выражении.

      Маркетинговая стратегия. Данный раздел посвящен рыночной стратегии фирмы, в нем указываются: глобальные направления маркетинговой стратегии (ритм и темп расширения деловой активности, работа с новым или старым товаром, на новом или старом рынке, стратегия относительно рыночной доли предприятия); стратегия в зависимости от рыночного спроса (стимулирующая, развивающая, синхромаркетинговая, поддерживающая, демарктинговая, противодействующая) и т.д.

      Товарная  политика. Этот раздел включает определение основной товарной стратегии, а также маркетинговые характеристики производимых предприятием товаров, для чего приводятся следующие данные: ассортиментная гамма выпускаемой продукции; степень новизны товара; наличие аналогов или заменителей товара на данном сегменте рынка; качество товара; уровень требований по после продажному обслуживанию; известность торговой марки фирмы на данном сегменте рынка и т.д.

      Политика  формирования и развития каналов товародвижения. В этом разделе программы учитываются: требования к сбыту сети на данном сегменте рынка; организационная структура системы сбыта; опыт оптовой работы фирмы на данном или аналогичном сегменте рынка; целесообразность использования услуг посредников; возможности финансовых ресурсов фирмы для создания системы сбыта; степень эффективности современной системы сбыта по сравнению с альтернативными возможностями; количество потенциальных потребителей; планирование логистики движения потоков товаров и материалов; работа с поставщиками; разработка системы продвижения и т.д.

      Ценовая политика. В разделе разрабатываются следующие направления: уровень цены за единицу товара; динамика цен в зависимости от фаз жизненного цикла товара; соотношение цен по производимым предприятием товарам, различным по степени новизны и ассортименту; соотношение уровня цен с уровнем цен конкурирующих организаций на данном сегменте рынка; степень ценовой и неценовой конкуренции; зависимость спроса от цены товара (эластичность спроса); соответствие цены новизне и качеству товара, сервисной политике и обслуживанию, престижу торговой марки фирмы, условиям поставки, кредитно-финансовым условиям, системе скидок и надбавок, и т.д.

      Политика  формирования спроса и стимулирования сбыта. Данный раздел программы включает следующие составляющие: особенности рекламной политики; план рекламных мероприятий; подбор побудительных мотивов для организации рекламной кампании на данном сегменте рынка (качество, цена, удобство, экономичность и т.д.); предпочтительные и эффективные средства рекламы на данном сегменте рынка; размер расходов на рекламу; распределение расходов по средствам (каналам) рекламы; оценку рентабельности и эффективности рекламной кампании; соответствие рекламы характеру товара, образу и фирменному стилю предприятия, обычаям целевого рынка; определение основных видов ярмарок и выставок для участия в их работе; оценку возможной эффективности этого участия и т.д.

      Бюджет  маркетинговой программы, оценка ее эффективности  и контроль. В разделе предусматривается решение следующих вопросов: общий объем расходов на реализацию всех маркетинговых мероприятий, планируемых данной программой; расходы на маркетинговые исследования; расходы на составление прогноза развития рынка; расходы на изучение производственно-сбытовых возможностей фирмы; расходы на составление маркетинговой программы; расходы на заработную плату сотрудников маркетинговых служб фирмы; расходы на предварительную и окончательную оценку эффективности данной маркетинговой программы; формы и методы контроля за ходом выполнения маркетингового плана; расходы на осуществление контроля за реализацией маркетинговой программы; расходы на внесение текущих корректив в маркетинговую программу в период ее реализации и т.д. /8, с. 226/.

4. Реализация плана маркетинга и контроль за ее деятельностью

     Поскольку при осуществлении планов маркетинга возникает множество неожиданностей, отделу маркетинга необходимо вести постоянный контроль за ходом их выполнения. Системы маркетингового контроля нужны для того, чтобы быть уверенным в эффективности и эффективности деятельности фирмы. Однако сам маркетинговый контроль – понятие отнюдь не однозначное. Можно выделить три типа маркетингового контроля: контроль за выполнением годовых планов, контроль прибыльности, стратегический контроль /4, с. 533/.

     Контроль  за выполнением годовых  планов. Его цель – убедиться, действительно ли фирма вышла на запланированные, на конкретный год показатели продаж, прибылей и прочие целевые параметры. Контроль этого типа включает в себя четыре этапа. Во первых, руководство должно заложить в годовой план контрольные показатели в разбивке по месяцам или кварталам. Во вторых, руководство должно проводить замеры показателей рыночной деятельности фирмы. В-третьих, руководство должно выявлять причины любых серьезных сбоев в деятельности фирмы. В-четвертых, руководство должно принимать меры к исправлению положения и ликвидации разрывов между поставленными целями и достигнутыми результатами. А это может потребовать изменения программ действий и даже замены целевых установок.

     Какими  же конкретными приемами и методами контроля за выполнением планов пользуется руководство? Четырьмя основными средствами контроля являются: анализ возможностей сбыта, анализ доли рынка, анализ соотношения между затратами на маркетинг и сбытом и наблюдение за отношением клиентов. Если при использовании одного из этих средств выявляются недостатки в выполнении плана, тотчас принимают меры к исправлению положения /5, с. 242/.

     Анализ  возможностей сбыта. Анализ возможностей сбыта заключается в замерах  и оценке фактических запродаж в  сопоставлении с плановыми. Фирма  может начать с анализа сбытовой статистики. Одновременно она должна проверить, все ли конкретные товары, территории и прочие единицы разбивки обеспечили выполнение своей доли оборота.

     Анализ  доли рынка. Статистика сбыта еще  не говорит о положении фирмы  относительно конкурентов. Предположим, что объем продаж растет. Рост этот может объясняться либо улучшением экономических условий, что благотворно сказывается на всех фирмах, либо совершенствованием деятельности фирмы в сравнении с конкурентами. Руководству необходимо постоянно следить за показателями доли рынка фирмы. Если доля эта увеличивается, конкурентное положение фирмы укрепляется, если уменьшается – фирма начинает уступать конкурентам.

     Анализ  соотношения между затратами  на маркетинг и сбытом. Контроль за выполнением годового плана требует  удостовериться, что фирма не тратит слишком много в своем стремлении обеспечить намеченные цели сбыта. Постоянный контроль за соотношением между затратами на маркетинг и объемом продаж поможет фирме держать маркетинговые издержки на нужном уровне.

     Наблюдение  за отношением клиентов. Бдительные фирмы пользуются разными методами слежения за отношением к ним со стороны клиентов, дилеров и других участников маркетинговой системы. Выявляя изменения в потребительских отношениях до того, как они скажутся на сбыте, руководство получает возможность заблаговременно принять необходимые меры. Основными методами слежения за отношениями клиентуры являются системы жалоб и предложений, потребительские панели и опросы клиентов.

     Корректирующее  действие. Когда фактические показатели слишком сильно отличаются от целевых установок годового плана, фирмы предпринимают корректирующие действия.

     Контроль  прибыльности. Помимо контроля за выполнением годового плана, многим фирмам необходимо проводить также контроль рентабельности своей деятельности по различным товарам, территориям, сегментам рынка, торговым каналам и заказам разного объема. Такие сведения помогут руководству решить, следует ли расширять, сокращать или совсем сворачивать производство тех или иных товаров, проведение той или иной маркетинговой деятельности.

     Контроль  прибыльности производственно-хозяйственной деятельности предприятия наиболее важен для диверсифицированных с точки зрения товарного ассортимента производств и крупных торговых компаний, реализующих свои товары и услуги по многим каналам товародвижения, на многих целевых рынках /2, с. 298/.

      Стратегический  контроль. Стратегический контроль позволяет убедиться, что маркетинговые задачи, стратегии и программы фирмы оптимально соответствуют требованиям существующей и прогнозируемой маркетинговой среды (предприятие, ориентирующееся в своей деятельности на долговременный успех, через определенные интервалы времени должно проводить критическую оценку эффективности всей маркетинговой деятельности и проверять ее соответствие меняющимся условиям внешней среды). Осуществляется такой контроль посредством ревизии маркетинга. Ревизия маркетинга – комплексное, системное, беспристрастное и регулярное исследование маркетинговой среды (или организационной единицы), задач, стратегий и оперативной деятельности фирмы с целью выявления возникающих проблем и открывающихся возможностей и выдачи рекомендаций относительно плана действий по совершенствованию маркетинговой деятельности /9, с. 142/.

      ГЛАВА 2. СИТУАЦИОННЫЙ АНАЛИЗ

    Сохранит ли «Интел» позицию поставщика № 1 для компьютерной индустрии?

    Юность  рынка персональных компьютеров  в конце 70-х годов характеризовалась  отсутствием единого стандарта. Большинство производителей не только собирало компьютеры, но и самостоятельно разрабатывало электронные «сердца» - микропроцессоры. Соответственно, ни компоненты компьютеров разных фирм, ни программы к ним не были взаимозаменяемы.

    В 1981 г. массированную атаку на новый сегмент рынка начал «голубой гигант» «IBM» (так эту фирму называют из-за цвета, который использован в ее фирменном знаке). Концерн сделал ставку не на собственное производство процессоров, а на закупку их у тогда еще почти неизвестной фирмы «Интел». Ее продукция была передовой в техническом отношении и очень надежной. Устроили «IBM» и ценовые условия – в стремлении стать поставщиком гиганта «Интел» сделал их очень привлекательными.

    Сотрудничество  двух фирм произвело переворот на рынке. Возник стандарт так называемых «IBM-совместимых» машин. Его приняло большинство производителей отрасли. Процессоры стали изготовляться большими сериями и потому гораздо дешевле, чем раньше. Для единого типа процессоров стали возможными и одинаковые программы – отпали расходы на создание полного комплекта программного обеспечения для каждого нового компьютера.